기획자의 생각식당

홍익출판미디어그룹 / 2021년 5월 / 199쪽 / 15,800원

기획자의 생각식당

기획자의 생각식당

김우정 지음

저자 소개

기획하는 사람. 어린 시절부터 영화와 만화, 드라마에 관심이 많았다. 어쩌다 보니 연세대학교 임상병리학과에 입학했으나, 군 제대 후 학생회장을 맡으며 마케팅과 기획이 적성에 맞는다는 사실을 발견하고 경영학으로 방향을 틀었다. 이후 대학로 등에서 공연과 문화 기획을 하다가, 문화 마케팅으로 첫 사업의 발을 떼었다. 연젠가부터 대행업이 기획의 본질이 될 수 없음을 깨닫고 예술을 활용한 팀빌딩 프로그램 ‘팀버튼’을 개발, 국내 대기업을 중심으로 14년간 약 30만 명의 직장인들에게 교육 서비스를 제공해왔다. 현재는 글로벌 PR Firm ‘벡터그룹’의 한국지사 부대표로 본업인 마케팅 기획을 하는 한편, 평생의 꿈인 스토리 만드는 일을 병행하고 있다. 지은 책으로는 『돈과 예술의 경제학』, 함께 쓴 책으로는 『희망을 통찰하다』, 『프레젠테이션 코칭 북』 등이 있다. 〈스타워즈〉를 뛰어넘는 작품을 만드는 것이 꿈이자 목표인 스토리텔러라고 자신을 소개하는 저자 김우정은 아내와 함께 고양이 세 마리의 집사로 살고 있다.

책소개

이 책은 앞서가는 기획자의 발상법을 소개한다. 저자는 사물을 훤히 꿰뚫어 보고 거기서 탁월한 아이디어를 획득하는 능력은 그냥 생기는 게 아니라 오랜 훈련을 통해 습득된다고 강조하면서, 지난 10년 동안 통찰력을 공부하면서 만난 여러 스승과의 대화와 그 밖에 보고 듣고 겪은 많은 것들을 취합하여, 어떻게 평범한 일상에서 유니크한 발상을 이끌어낼 수 있는지 보여준다.

요약본 본문

컨셉 브런치

생각 (生角 / Idea)

“아들아, 역시 너는 계획이 다 있구나.” - 영화 〈기생충〉의 대사 중에서: 
생각은 규칙을 만드는 작업이다. 생각은 누구나 하지만, 좋은 생각은 아무나 할 수 없다. 좋은 생각은 값이 있고, 가치가 높다. 한편 생각은 한글이다. 그럼에도 이 챕터의 제목에는 생각의 한자를 넣었는데, 생각(生角)은 살아 있는 뿔이라는 의미로 저절로 빠지기 전 잘라낸 뿔을 말한다. 생각은 머릿속에서 살아서 자라는 뿔이다. 누가 이렇게 정한 걸까? 중요하지 않다. 누군가가 주장하고 많은 사람이 인정하면 의미 지어진다.

죽여주는 생각은 역사를 바꾼다. 나관중이라는 사람은 600년 전에 살았던 중국의 소금 장사꾼으로, 무시로 찻집을 드나들며 허송세월하던 백수였다. 그러던 그가 재담꾼들이 신나게 이야기보따리를 늘어놓는 ‘삼국희곡(三國喜曲)’의 이야기를 달달 외워서 소설로 집필하는데, 이 소설이 바로 우리가 잘 아는 『삼국지연의』이다. 이렇게 우리가 즐겨 읽는 소설 『삼국지』는 나관중의 취미로 탄생했다. 우리가 읽은 삼국지는 역사가 아니라 소설이다. 픽션(fiction)이다. 정확히는 팩션(faction)이다.

원래 『삼국지』는 1,700여 년 전 진나라의 관리였던 진수가 집필한 중국 삼국시대의 정사였다. 진수는 젊어서는 촉나라의 관리였지만 천하를 통일한 사마염이 세운 진나라의 관리가 되었다. 그는 원래 위나라로부터 선양을 받은 진나라의 신하였기 때문에 위나라의 관점에서 삼국지를 기술했다. 그래서 정사 『삼국지』의 주인공은 유비, 관우, 장비, 조조, 손권, 제갈량이 아니라 진나라의 사마염이다. 그런데 진수의 『삼국지』가 출간된 지 1,100년이 지난 후에 나관중이라는 작가가 기존의 모든 것을 바꾼다. 유비, 관우, 장비를 주인공으로 내세우고 도원결의라는 드라마를 결합시킨 나관중은 한나라 황실의 후예였던 유비가 한을 계승한다는 명분으로 촉한을 건국했다는 주장의 촉한정통론을 기반으로 구전되던 야사를 결합해서 전혀 다른 역사인식을 만들어낸다.

죽여주는 생각이 세상을 바꾼다. 죽여주는 생각이란 뭘까? 돈이 되는 생각이다. 죽여주는 생각은 고객의 지갑에서 돈이 저절로 나오게 만든다. 아이디어를 식사 한 끼 정도로 생각하는 대한민국에서 오직 ‘생각’만으로 돈을 받는 일, 생각만 해도 죽여주는 일이다. 생각식당은 그런 절실함에서 태어났다. 지금 나는 생각으로 돈을 벌고 있다. 생각식당의 단골도 꽤 많이 생겼다.

생각은 보이지 않는다. 절실함을 만나야 비로소 실체가 된다. 제임스 카메론 감독의 〈타이타닉〉은 2009년까지 무려 12년이나 세계 1위 흥행 영화의 타이틀을 보유하고 있었다. 그리고 12년 만에 〈타이타닉〉의 아성을 무너뜨린 영화가 탄생하는데, 그 역시 제임스 카메론이 만든 3D 영화 〈아바타〉이다. 어떻게 저 사람은 저런 일을 두 번씩이나 할 수 있었을까? 죽여주는 생각 때문이다. 그는 〈타이타닉〉이 끝나자마자 〈아바타〉의 시놉시스를 완성했다. 그리고 12년을 준비했다. 왜 12년이나 걸렸을까? 기술이 그의 생각을 따라올 수 없었기 때문이다. 그래서 12년을 기다리며 〈아바타〉의 세계관을 창조했다. 행성 판도라, 나비족, 영혼의 나무, 여신 에이와, 그리고 3D 혁명까지.

이 모든 동력의 시작은 라이벌이었다. 카메론은 〈스타워즈〉의 조지 루카스와 경쟁했다. 매튜 맥커너히와 크리스찬 베일이 주연한 2002년 영화 〈레인 오브 파이어〉를 보면 카메론이 왜 루카스와 경쟁을 했는지를 알 수 있다. 2084년, 핵전쟁으로 파괴된 런던에서 고대의 거대 생명체가 발견된다. 생명체는 도시 전체를 뒤덮을 만큼 거대한 익룡이었다. 이에 맞서는 인간은 나약하기만 했다. 극 중에서 두려움에 떠는 아이들을 위해 어른들은 연극을 공연하다. 연극 제목은 〈스타워즈〉다.

백 년 후, 사람들은 〈타이타닉〉과 〈스타워즈〉 중 어떤 영화를 기억할까? 〈레인 오브 파이어〉 영화는 〈스타워즈〉를 선택했다. 제임스 카메론의 〈아바타〉는 이 지점에서 시작됐던 게 아닐까? 백 년 후에도 사람들이 기억하는 영화를 만들어야 한다는 절실함. 나는 그 생각이 〈아바타〉를 탄생시켰다고 믿는다. 생각에는 예술가의 혼이 담겨 있어야 한다. 그래야 값을 받을 수 있다. 예술혼이란 손으로 만질 수 있는 표면적 외형을 추구하는 것이 아니라, 보이지 않는 내면의 가치를 추구하는 예술에 대한 정신이다. 그런 의미에서 ‘예술가’는 자신과 자신의 작품에 완벽을 기하기 위해 수련하는 도인이다. 나의 삶은 유한하지만, 내가 남긴 예술은 무한하다는 믿음과 열정이 바로 예술혼이다.“실제로 죽은 건 나고, 산 자는 그들입니다. 죽은 자의 정신은 산 자의 기억 속에 남아 있기 때문입니다.” - 영화 〈미션〉의 대사 중에서: 생각식당은 나의 생업이다. 목숨을 걸고 생각을 만드는 작업장이다. 사람들이 묻는다. 생각에 값을 받는 일은 사기 아니냐고. 그렇게 생각한다면 내 생각을 묻지 않으면 된다. 생각은 설득하는 일도, 증명하는 일도 아니다. 나에게 생각은 에너지다. 그래서 유한하고 값어치가 있다. 지금까지 누구도 생각값을 받을 생각을 하지 않았다. 내가 먼저 시작했을 뿐이다. 지금까지 생각식당에는 300분의 손님이 다녀가셨다. 모두 가격을 지불했다. 손님들이 지불한 가격이 아깝지 않다고 생각하면 사업이 된다. 그렇게 난 생각으로 돈을 번다. - ‘원래부터 그런 것’은 없다. 그런 믿음에서 새로운 생각이 싹튼다. 혁신가는 이런 생각이 습관인 사람이다. 좋은 기획자는 타고나는 게 아니라 끊임없이 좋은 습관을 만드는 사람이다.

통찰력 라테

선택 (選擇 / Choice)

“문까지 안내는 해줄 수 있지만, 문을 여는 것은 너야.” - 영화 〈매트릭스〉의 대사 중에서: 우리 인생은 어떤 선택을 받는지에 따라 완전히 달라진다. 행태경제학의 거장 대니얼 카너먼과 아모스 트버스키는 ‘속성 비교 이론’을 통해 인간의 선택이 어떤 경로로 결정되는지를 증명했다. 이들의 이론은 다음과 같다. 인간의 선택은 크게 3단계로 진행된다. 1단계는 선택의 수많은 대안들을 좁히는 과정인데, 1단계를 통해 우리는 최종 대안을 2개까지 압축한다. 한편 1단계는 어느 정도 시간이 소요되지만, 2단계와 3단계는 불과 1초도 걸리지 않는다. 2단계는 최종적으로 2개의 대안만 남는 상황에서 일어나는데, 인간은 2개만 남은 대안의 공통되는 속성을 빠르게 찾아내어 선택의 기준에서 삭제한다.

2단계를 통해 공통 속성이 제거되면 대안 A의 차별 속성(unique)과 대안 B의 차별 속성만 남게 된다. 그럼 우리는 다시 0.5초도 안 되는 짧은 순간에 하나의 차별 속성을 나에게 ‘좋다(good)’고 규정하고, 다른 하나를 나에게 ‘나쁘다(bad)’고 단정한다. 마지막 3단계에 선택받는 것은 무엇일까? 차별 속성 중 나에게 좋은 속성, 바로 ‘유니크 굿’이다. 대안 전체가 아니라 유니크 굿만 선택받는 것이다.

우리는 하루에도 수많은 선택을 하며 사는데, 우리도 모르는 사이에 무의식적으로 벌어지는 이런 기재를 ‘선택의 뇌’라고 부른다. 예를 들어, 친구들과 운동을 끝내고 목이 마른 상태에서 편의점에 들어갔다고 상상하자. 무엇을 마실지 결정하지 않았다면, 우리가 선택할 수 있는 음료수의 숫자는 무수히 많다. 이때부터 선택의 뇌가 작동한다. 빨리 음료수를 마시는 행동이 우리 몸에 유리하기 때문이다. 선택의 뇌는 아주 빠르게 마실 수 있는 음료수의 대안을 축소하기 시작한다. ‘① 뭘 마시지? ② 오늘은 탄산음료가 당기네? ③ 환타나 사이다보다는 콜라가 낫겠다. ④ 그냥 콜라? 아니면 제로콜라?’

우리도 인지하지 못하는 사이에 선택의 뇌는 여러 음료 중 콜라와 제로콜라라는 2개의 대안만을 남겨놓는다. 그리고 아주 빠른 시간에 둘 중 하나를 고르는 두 번째 선택의 뇌가 작동한다. ‘① 둘 다 가격이 같네? ② 둘 다 용량도 같네? ③ 그냥 콜라는 맛이 좀 상쾌했지? ④ 제로콜라는 마음이 좀 편하지?’ 두 번째 선택의 뇌는 2가지 대안의 공통되는 속성을 찾아내서 순식간에 삭제한다. 콜라와 제로콜라의 가격과 용량은 공통 속성이다. 공통 속성은 선택에 전혀 영향을 미치지 못한다. 공통 속성이 삭제되면 차별 속성만 남게 된다. 그럼 이번에는 세 번째 선택의 뇌가 작동한다. ‘난 지금 상쾌한 게 필요해! 그냥 콜라!!’ 콜라의 상쾌함이 최종 선택을 받았다. 이번에는 상쾌함이 유니크 굿이었다. 선택은 냉정하다. 음료수가 아니라 내가 선택받는 상황이라면, 상대방에게 삭제된다면 기분이 어떨까?

“머피의 법칙이란 나쁜 일이 생긴다는 뜻이 아니야, 일어날 법한 일이 일어난다는 의미지.” - 영화 〈인터스텔라〉의 대사 중에서: 난 누구보다 열심히 살았는데, 왜 남들보다 좋은 선택을 받지 못할까? 이유는 간단하다. 지금까지 공통 속성만 열심히 생산했기 때문이다. 선택의 1단계만 통과할 뿐, 2단계에서 매번 삭제되고 최종 단계에는 한 번도 진입한 적이 없다. 공통 속성은 최종 선택의 과정에서 완전히 삭제되고, 우리가 공통 속성을 만들기 위해 쓴 에너지는 무용지물이 되어 버린다. 선택을 받으려면 일단 달라야 한다. 독창적이어야 한다. 그리고 독창성을 선호도로 바꿀 줄 알아야 하는데, 이런 힘을 ‘핵심 경쟁력’이라고 부른다. 핵심 경쟁력은 사람의 무의식을 지배하는 힘이다.

미국 노스웨스턴대학의 에릭 앤더슨 교수와 MIT 슬론 경영대학원의 던컨 시메스터 교수는 소비자들의 구매 의사 선택에 관한 실험을 진행했다. 이 실험은 동일한 재질과 품질의 34달러짜리 여성 의류의 가격을 각각 34달러, 39달러, 44달러로 책정하고 전혀 다른 장소에서 판매했다. 과연 어떤 가격표를 붙인 옷이 가장 많이 팔렸을까? 정답은 39달러 가격표를 붙인 옷이었다. 왜 그럴까? 우리는 가격의 끝에 ‘9’나 ‘8’이 붙어 있으면 싸다고 믿고 산다. 선택의 뇌는 39달러를 40달러대가 아닌 30달러대라고 믿는다. 선택은 과거부터 쌓여온 무의식이 결정하는 경우가 대부분이다.

컬럼비아대학의 시나 아이엔가 교수와 마크 래퍼 교수는 슈퍼마켓에서 잼과 관련한 구매 의사 선택 실험을 했다. 선택의 옵션이 많을 때와 적을 때, 구매 선택에 변화가 있었을까? 다시 말해 진열된 잼이 30개일 경우와 6개일 경우, 구매 비율의 변화가 있을까? 결과는 놀라웠다. 옵션이 30가지일 때는 3%에 불과하던 구매 비율이 6가지로 줄이자 30%로 높아졌다. 도대체 왜 이런 일이 발생할까?

선택과 관련한 정보가 많을 때, 사람들이 선택을 미루는 경향 때문인데, 이런 현상을 ‘선택의 과부하’라고 부른다. 더 많은 대안이 오히려 빠른 선택을 방해한다. 인간의 무의식은 그다지 체계적이지 않다. 선택의 뇌는 직관을 선호한다. 선택의 뇌를 이해해야 핵심 경쟁력을 만들 수 있다. 핵심 경쟁력을 만들어야 선택받는다. - 결국 성공은 좋은 선택을 받는 것이다. 일단 달라야 선택받을 확률이 높아진다. 남들이 한다고 두려워하지 말자. 따라가면 똑같아지고, 좋은 선택에서 멀어질 뿐이다.



경영의 양식



고객 (顧客 / Customer)

“아빠가 손님을 두고 왔어.” - 영화 〈택시운전사〉의 대사 중에서: 고객은 나에게 비용을 지불하는 사람이다. 나는 고객의 본질은 손님이라고 생각한다. 손님은 잠시 들르는 사람이다. 좋은 고객을 만났다고 기뻐할 필요도, 헤어졌다고 슬퍼할 필요도 없다. 결국 잠시 들렀다가 떠나고 다시 돌아오는 손님이니까. 손님과 영원히 함께할 수는 없다. 하지만 자주 만날 수는 있다.

고객관계의 본질은 지속성이다. 고객에도 종류가 있고, 등급이 있다. 단골이 있으면 뜨내기도 있고, 열성 고객이 있으면 불만 고객도 있다. 고객은 모두 다르다. 그래서 모든 고객에게 집중할 필요는 없다. 모든 고객이 이익을 안겨주지는 않기 때문이다. 고객관계는 분류를 통해 집중도를 결정해야 한다. 그래야 더 많은 고객과 더 오래 만날 수 있다. 더 좋은 고객은 더 큰 이익을 주는 고객이다.

팀버튼은 2006년 내가 설립한 마케팅 회사다. 보통 마케팅 회사들은 외부 고객을 대상으로 일을 하는데, 팀버튼은 내부 고객을 대상으로 마케팅을 하는 회사다. 지금까지 15년 동안 기업 1,500여 곳의 조직문화 활성화 프로그램을 운영했다. 예를 들면 보통 큰 기업들은 직원을 대상으로 여러 가지 종류의 내부 마케팅을 진행한다. 복지혜택, 직원 교육, 해외연수 등이 대표적인 활동인데, 이러한 기업문화에 필요한 프로그램을 개발하고 운영하는 회사가 팀버튼이다. 팀버튼은 200명이 넘는 예술가들과 함께 대기업 직원들의 팀워크와 기업문화를 유연하게 바꾸는 70여 개의 프로그램을 운영하고 있다.

2015년의 일이다. 팀버튼과 지난 10년 동안 거래한 고객사의 비중이 궁금해졌다. 세금계산서를 기준으로 정리해보니 약 1,500곳의 고객사와 일해 왔다. 우리 규모의 회사가 관리하기에는 너무 많은 숫자였다. 집중도를 달리하기 위해 고객을 분류하기 시작했다. 우선 고객을 매출 비용으로 구분했다. 분석을 하기 전에 기준부터 만들어야 했다. 최초 거래 후, 3년 동안 거래가 없는 고객은 제외했다. 다시 방문할 확률이 없기 때문이다.

그렇게 약 50%의 고객 명단이 정리됐다. 나머지 50%의 고객을 매출 금액 순으로 정리했다. 그리고 다시 하위 50%의 고객을 정리했다. 남은 고객 명단을 다시 정리하다가 놀라운 통계를 발견했다. 매출 순위 상위 20%의 고객이 전체 매출의 80%를 차지하고 있었다. 다시 말해, 약 30여 개의 고객사가 우리 회사 매출의 80%를 올려주고 있었다.

이 30곳의 고객과 나머지 고객의 관계는 분명히 달라야 했다. 이 분류를 통해 고객관계 강화를 위한 회사 차원의 마케팅이 마련됐다. 많은 이익을 주는 고객에겐 신제품의 할인 혜택을, 꾸준한 이익을 주는 고객에겐 추가 서비스의 할인 혜택을, 그리고 신규 고객을 핵심 고객으로 만들기 위한 멤버십 혜택 등도 함께 만들었다. 예를 들어 10회 이상 반복적으로 구매하는 고객에게는 신규 프로그램 50% 할인의 혜택을 부여하고, 꾸준한 이익을 주는 고객들은 1년에 2회 신규 프로그램 시연회에 초청하고, 최초 고객에게는 10%의 할인 혜택을 부여하는 방식이었다.

위의 혜택들은 팀버튼 실무자들에게 권한을 위임해서 즉각 현장에 반영할 수 있도록 조치했다. 고객관계는 분류를 통해 시작되고, 혜택과 권한 위임을 통해 시스템이 된다. 빅데이터 시대의 분석도 본질은 이와 같은 맥락이라고 생각한다. 고객 백 명의 호감보다 한 명의 열광이 훨씬 중요하다.

체계 (體系 / System)

“인간의 욕심은 끝이 없고, 같은 실수를 반복한다.” - 영화 〈글래디에이터〉의 대사 중에서: 체계는 시스템이다. 시스템은 실수를 줄이는 일이다. 하지만 어떤 시스템도 완벽할 수 없다. 시스템은 그릇이다. 그릇은 결국 깨지기 마련이다. 그릇이 깨진다는 것을 믿고, 더 나은 그릇을 준비하는 일이 시스템이다. 시스템은 계속되는 진화를 통해 완성된다. 시스템은 실수를 방지하는 기술이면서 생활을 편하게 만드는 기술이다. 시스템에 투자하는 사람이 더 오랫동안 성과를 만든다. 사람도 시스템이다. 사람의 체계는 가장 완벽에 가까운 시스템으로 설계되었다. 인체의 시스템은 마치 우주를 닮았다.

사람의 몸은 시스템이다. 우리의 몸은 세포로 구성되어 있다. 세포 하나하나는 살아 있는 생명체다. 세포라는 최소 단위로 구성된 우리의 몸은 10개의 체계로 구분된다. 골격계, 근육계, 순환계, 호흡계, 소화계, 신경계, 피부계, 비뇨기계, 생식계, 내분비계가 그것이다. 각각의 계(系)는 매우 정밀하게 짜여 돌아가며 생명을 움직인다. 우리 몸처럼 회사도 유기체고 시스템이 필요하다. 골격계는 회사의 핵심경쟁력이다. 기업의 핵심경쟁력은 제품 또는 서비스의 경쟁력과 사람의 경쟁력으로 구분된다. 우리 몸의 골격계는 척추와 치아로 구성된다. 제품과 서비스가 척추라면, 인재는 치아다. 척추의 역할은 지탱하는 것이고, 치아의 본질은 분쇄하는 것이다. 핵심경쟁력은 문제를 분쇄하는 인재와 회사를 지탱하는 제품이 작동하는 시스템이다. 한편 근육계는 조직문화다. 근육은 움직이지 않으면 힘이 약해지고 퇴화한다. 근육은 양쪽과 위아래의 균형이 맞지 않으면 균열이 생긴다. 기업의 조직문화는 사람을 움직이는 시스템이다. 성장에 맞춰 근력을 키우고, 서로 다른 조직을 만나게 해서 균형을 맞추고, 수축과 이완을 반복하며 조직문화는 성숙된다.

순환계는 심장, 동맥, 정맥, 모세혈관, 혈구와 혈장으로 구성된다. 경영의 순환계는 생산 시스템이다. 혈구와 혈장은 제품과 서비스다. 제품과 서비스는 심장을 통해 동맥과 정맥, 모세혈관까지 순환한다. 심장은 제1공장이고, 동맥, 정맥, 모세혈관은 생산라인이다. 제품의 선순환 시스템이 생산이다. 호흡계는 폐와 기도이다. 경영의 호흡계는 인사 시스템이다. 인재가 공급되지 않는 회사는 죽는다. 소화계는 유통 시스템으로 대장, 소장, 쓸개, 위, 췌장으로 구성된다. 유통은 제품과 서비스를 고객의 자리에 위치시키는 일이다. 고객이 제품을 찾는 것이 아니라 제품이 고객을 찾게 만드는 일이 유통이다.

신경계는 눈, 코, 입, 귀다. 경영의 신경계는 마케팅 시스템이다. 고객의 의견을 듣고 보고 회사와 제품의 이야기를 말하는 순서다. 마케팅은 회사의 자리에 제품을 놓고, 제품의 자리에 고객을 놓고, 나의 자리에 너를 놓는 시스템이다. 마케팅 시스템은 24시간 신경 쓰는 일이고, 365일 신경이 쓰이는 일이다. 피부계는 브랜드 시스템이다. 피부는 내피와 외피로 구분된다. 브랜드란 제품의 외피이자, 제품 내면의 철학이다. 피부는 건강상태와 외부환경에 민감하다. 브랜드는 좋은 화장품을 바른다고 피부의 본질이 좋아지지 않는다. 좋은 제품과 건강한 철학이 브랜드를 빛나게 한다.

비뇨기계는 콩팥, 방광, 요도다. 경영의 비뇨기계는 관리 시스템이다. 경영의 과정에서는 불순물이 생기기 마련이다. 이런 경영의 부산물을 거르고 걸러 사내에 축적하거나 사외로 배출하는 일이 관리의 본질이다. 관리는 생산과 마케팅을 통제하는 일이 아니라, 생산과 마케팅의 추진력을 높여줄 수 있어야 한다. 생식계는 연구개발 시스템이다. 생식계는 조직의 신성장동력을 탄생시키는 시스템이다. 생식하지 않는 조직은 노화되어 도태된다. 조직의 노화를 막는 방법은 없다. 꾸준한 연구개발을 통해 또 다른 성장동력을 탄생시켜야 한다. 연구개발이 없는 조직은 빨리 늙고 일찍 죽는다. 내분비계는 호르몬이다. 경영의 호르몬은 리더십이다. 호르몬은 우리 몸의 각 기능을 정상적인 상태로 유지시켜 주고, 인체를 성정하게 하거나, 특징을 드러나게 하는 등의 역할을 한다. 호르몬은 혈액을 타고 표적기관에 작용한다. 최고경영자의 역할은 모든 호르몬을 관장하는 뇌의 시상하부다.

체계를 만들었다면 이제 전원을 켜야 한다. 시스템의 전원을 켜는 일을 절차라고 부른다. 절차는 일을 치르는 데 거쳐야 하는 순서나 방법이다. 절차는 약속이고 지키는 일이다. 절차는 만드는 일보다 내재화가 훨씬 중요하다. 절차의 내재화는 경영시스템의 내분비계를 관장하는 호르몬, 즉 리더십의 역할이다. 리더는 모든 절차의 과정을 구성원 누구보다 잘 숙지하고 있어야 하며, 절차가 어긋나거나 멈추면 그에 맞는 호르몬을 표적에 뿌려야 한다. 회의와 보고 등이 모두 절차의 과정이다.

일은 구성원들이 한다. 리더는 환경의 변화와 회사의 상황에 맞추어 절차를 재구성해야 한다. 리더가 돈 버는 일에만 집중하면 돈을 벌 수 있다. 하지만 꾸준히 돈을 벌고 싶다면 절차를 만드는 일에 집중해야 한다. 피터 드러커는 말한다. “경영자는 심리학, 철학, 경제학, 역사학, 물리학은 물론 윤리학에 이르기까지 인문과학과 사회과학에 대한 지식과 통찰력을 갖추어야 한다. 그리고 이를 효과적으로 활용해 성과를 거두어야 한다.” 다시 말해 지식과 통찰력을 바탕으로 아픈 환자를 치료하고, 학생을 가르치고, 다리를 건설하고, 사용자 친화적인 시스템을 설계하고 판매해야 한다. 시스템은 회사가 생명을 다할 때까지 지속되어야 한다. 체계는 리더가 만든다. 회사의 리더는 경영자다. 경영자는 신이 아니지만, 인간을 초월해야 한다. 리더는 누구나 할 수 있다. 하지만 시스템은 아무나 만들 수 없다.



습관의 참맛



변화 (變化 / Change)

“단순하고 작은 생각이 모든 것을 바꾼다.” - 영화 〈인셉션〉의 대사 중에서: 변화는 작게 시작해서 크게 끝난다. 변화가 쌓이면 혁신이 된다. 나의 변화가 세상을 혁신한다. 변화는 멈추지 않는 행동이다. 변화가 지속되면 진화가 된다. 진화는 더 나은 방향으로의 변화다. 변하는 것만이 살아 있다. 변하지 않으면 죽는다. 2005년 겨울이었다. 후배 한승모는 아카펠라 가수이자 선생님이고 언제나 내게 좋은 후배였다. 대학로 술집에서 그를 만났다. 어두운 골목길로 나와 담배를 물었다. 그가 갑자기 울었다. 아카펠라를 도와달라고 했다. 형은 마케터니까 방법을 찾아달라고 떼를 썼다. 눈물이 머리에서 떠나지 않았다. 그날부터 독하게 변화를 찾았다. 팀버튼이라는 회사는 그렇게 세상에 태어났다.

기업에는 갈등이 많다. 갈등은 잘 해결되지 않는다. 그래서 꾸준한 갈등해결 활동이 필요하다. 기업은 이런 활동을 조직문화 활성화 또는 팀빌딩이라고 부른다. 매우 전문적인 영역이다. 아카펠라는 목소리로 화음을 만드는 화합의 결정체다. 아카펠라의 컨셉은 하모니다. 아카펠라로 기업의 갈등을 줄이고 하모니를 만들 수 있을 거라는 생각이 떠올랐다. 예술과 기업교육의 절묘한 결합이었다. 나와 한승모가 함께 개발한 아카펠라 하모니 교육은 날개 돋친 듯 팔렸다. 새로운 아카펠라 시장이 탄생했다.

지금도 아카펠라는 대한민국 팀빌딩 프로그램의 꽃이다. 12년 동안 1,500곳의 기업과 7,000회 이상의 프로그램을 진행했다. 12년간의 누적매출액은 150억 원에 육박했다. 대한민국 30만 명 이상의 직장인이 아카펠라로 팀워크를 만들었다. 독하게 만든 변화는 생명이 길다. 변화는 과거를 무시하지 않는다. 므두셀라는 노아의 할아버지다. 구약성서에 따르면 969살까지 살았던 인물로 장수의 상징이다. 그는 나이가 들수록 좋았던 과거로 돌아가고 싶어 했다. 이런 고사에 빗대어, 불안한 현실에서 벗어나 과거의 확실했던 행복으로 회귀하려는 심리를 ‘므두셀라 증후군’이라고 부른다.

배우 강우혁을 만난 건 10년 전이다. 타악을 활용한 조직문화 프로그램을 구상 중일 때였다. 주변에 수소문해서 타악 배우들을 소개받았다. 그중에 강우혁이 있었다. 키도 크고, 건장한 체격에 성실함까지 갖춘 좋은 배우였다. 그는 〈난타〉와 함께 비언어극의 전성시대를 열었던 〈도깨비 스톰〉의 배우였다. 주인공은 아니었지만 공연이 끝나면 언제나 가장 크게 박수를 받는 역할을 매우 오랜 시간 경험한 베테랑이었다. 그래서 그는 배우에 안주하려 했다.

하지만 나에게는 그가 필요했다. 나는 200명의 예술가와 일하는 회사의 대표였지만, 예술가 출신이 아니었다. 예술가를 더 깊이 이해하는 예술가들의 리더가 필요했다. 그래야 내가 더 경영에 집중할 수 있다고 믿었다. 강우혁에겐 변화의 중요성을 설득했다. 담배를 피우다가 그에게 물었다. 무대가 그립다면 감독을 해보면 어떻겠냐고 제안했다. 세계 최초의 예술교육 연출가를 해보자고 말했다. 그는 고민하다가 결국 수긍했고, 그날 이후, 많은 대화를 나누기 시작했다. 예술교육 연출이라는 주제의 책도, 전문가도 없었다. 처음부터 끝까지 우리가 시스템을 만들어야 했다.

1년 후 우리에게 큰 기회가 찾아왔다. 국내에서 가장 큰 기업이 신입사원 입문교육을 의뢰한 것이다. 우리에게 주어진 미션은 500명의 신입사원을, 20시간 연습시켜서, 2시간짜리 종합뮤지컬을 무대에 올리는 일이었다. 투입되는 예술가와 스태프만 100명이 넘는 큰 무대였다. 변화는 고정관념에 대한 도전이다. 일반 공연과 가장 큰 차이는, 연기를 모르는 배우 500명을 모두 무대에 세워야 한다는 지상과제였다. 겁이 났다. 하지만 해내야만 했다. 그와 1년 넘게 나눈 대화를 복기했다. 최초는 참고할 것이 없다. 그냥 하는 거다. 그렇게 첫 공연이 무사히 끝났다. 신입사원 설문분석 결과 평균 99.3점이었다. 신입사원 교육을 시작한 이후, 가장 높은 점수라고 했다. 이후 3년간 우리는 이 점수를 유지했다.

3년이 지난 후, 채용제도에 큰 변화가 시작됐다. 신입사원 공채제도가 수시채용으로 바뀐 것. 대규모 공채 인력이 사라지면서 당연히 우리의 입문교육도 사라지게 되었다. 하지만 우리의 프로그램이 사라지는 것은 아니다. 코로나19로 대한민국 교육업계 전체가 힘든 지금도 마찬가지다. 7일을 위해 7년을 땅 밑에서 사는 매미처럼, 커다란 변화는 큰 인내를 요구한다. 우리는 곧 다시 꽃필 것이다. 분명히.



이름 미식회



진정성 (眞情性 / Authenticity)

“칼에 피가 흐르게 할 것이냐, 아니면 칼이 되겠느냐.” - 영화 〈역린〉의 대사 중에서: 아무리 전략을 잘 세워도 세상일은 뜻대로 되지 않는다. 2008년의 일이다. 한 대기업 인사교육팀에서 큰 프로젝트를 의뢰받았다. 너무 좋은 기회라 초반 손해를 감수하고 정성을 다했다. 문제는 고객사 매니저의 태도였다. 예술가에게 무례한 요구를 하는 행동이 반복되었다. 우리 회사 직원이 이 문제를 정중하게 항의했다. 직원이 울먹이는 목소리로 전화를 했다. 인격적인 모욕을 당했고, 심지어 욕설까지 들었다고 했다. 화가 났다. 고객사 매니저 전화번호를 받았다. 통화버튼을 누르기 전에 생각했다. 내가 선택할 수 있는 행동의 가짓수를 머리에 그렸고, 예상 가능한 반응을 모두 적은 후, 최선의 행동을 선택했다.

‘[나] 여보세요? [갑] 네, 대표님 안녕하세요. (상당히 상냥했다) [나] 네, 잘 지내셨죠? 직원에게 보고를 받았……. [갑] (대뜸) 그러게 말이에요! 어떻게 그렇게 건방질 수가 있죠? [나] (옳거니) 욕설을 들었다고 하던데요? [갑] (머뭇거리며) 네, 그럴 수밖에 없었네요……. [나] 사과하실 거죠? [갑] 뭐라고요? 대표님 미치신 거 아니에요??! (욕도 했다) [나] 그럼 상무님과 통화하겠습니다. (딸깍)’

내가 상무와 통화했을까? 하지 않았다. 내가 예상한 시나리오는 본인 스스로의 입으로 갑질을 상사에게 보고하는 매니저의 행동이었다. 내가 전화할지도 모른다는 불안감에 매니저는 (너무나 고맙게도) 상무를 직접 찾아가 자신의 행동을 당당하게 보고했다. 결과는? 상무가 나에게 전화를 했고, 며칠 후 우리는 사과를 받았다. 물론 피해도 있었다. 고객사 매니저는 그날 이후 우리에게 프로젝트를 의뢰하지 않았다. 사과는 했으나 본인이 가진 권력을 끝까지 놓지 않았던 것이다. 한때 이 사건을 술자리에서 자랑했던 적이 있지만, 이제는 그러지 않는다. 결코 훌륭한 전략이 아니었기 때문이다. 나는 사과를 받고 고객사 매니저를 진심으로 용서하지 않았다. 이성이 감성에 패배했다. 내가 나에게 졌다.

세상에는 전략이 필요 없는 순간이 많다. 명백한 잘못을 저질렀을 경우에는 더욱 그렇다. 잘못은 진심으로 인정해야 수습된다. 가해자들에게 신의 한 수는 없다. 세상에 잘못을 없앨 수 있는 전략은 없다. 무릎 꿇고, 정성을 다해 사과하고, 충분한 죗값을 받는 길이 최선이다. 영원한 승리는 없다. 따라서 영원한 전략도 없다. 신의 한 수가 존재할 수도 있다. 하지만 그 또한 영원한 전략은 될 수 없다. 전략의 함정은 지속가능함을 맹신하는 일이다. 치밀한 전략이란, 최악의 수를 두고도 최선을 쫓는 치열함이다. 이기는 전략이란 신의 한 수를 잊고, 인간의 불완전함을 완성하기 위해 계속 걷는 것이다.

0이 마침의 숫자라면 1은 출발의 숫자다. 시작은 결국 끝에서 다시 출발한다는 믿음이 있어야만 가능하다. 누구나 알지만 아무나 실행하지 못하는 것이 다시 시작하는 일이다. 기적이란 어제를 발판으로 내일을 시작하는 일이다. 기적은 출발하는 ‘1’에서 시작한다. 우리가 사는 디지털 세상은 0과 1의 조합으로 구성되어 있다. 과학자들은 이 세계를 ‘0과 1의 전쟁’이라고 말한다. 우리는 오늘도 전진과 멈춤, 액셀러레이터와 브레이크의 전쟁을 치르는 중이다.

고 정주영 현대그룹 명예회장은 1998년 노년의 나이에 1,001마리의 소떼를 몰고 북한을 방문한다. 판문점을 넘기 전, 그는 당시의 소회를 이렇게 밝혔다. “한 마리의 소가 1,001마리의 소가 돼 그 빚을 갚으러 꿈에 그리던 고향산천을 찾아간다. 이번 방문이 남북 간의 화해와 평화를 이루는 초석이 되기를 기대한다.” 정주영의 고향은 지금은 북한 땅이 된 강원도 통천구 아산리다. 그는 17살 때 아버지가 소를 판 돈 70원을 훔쳐서 고향을 떠났다. 나는 여기서 그가 가진 힘의 실마리를 찾았다.

우리의 모든 목표는 늘 0이라는 숫자로 끝났다. 하지만 정주영은 달랐다. 1976년 우리가 처음 만든 자동차 포니의 10만 대 수출을 기념하는 자리에는 ‘100,001대 수출 기념’이라는 현수막이 걸렸다. 17살의 나이에 아버지의 소 한 마리 값을 갚기 위해 몰고 간 소도 1,000마리가 아니라 1,001마리였다. 그에게 1이라는 숫자는 자신과의 진정한 맹세가 아니었을까?

완벽한 것은 하늘의 길이고, 완벽하고자 노력하는 것은 인간의 길이다. 사람은 완전하지 않다. 사람이 만드는 일도 완전할 수 없다. 완전해지는 유일한 길은 진정성이다. 이성과 감성의 균형을 맞추면 내가 바뀐다. 균형은 군사를 움직일 때는 질풍처럼 날쌔게 하고, 나아가지 않을 때는 숲처럼 고요하게 있는 것이다. 균형만이 진정성을 성과로 만든다. - 진심이라는 단어가 왜곡된 세상이다. 진심은 말이 아니라, 행동으로만 증명할 수 있다. 작은 약속을 지키는 것이 진정성을 만드는 유일한 방법이다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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