리더는 멈추지 않는다

다니비앤비 / 2020년 5월 / 243쪽 / 15,000원

리더는 멈추지 않는다
리더는 멈추지 않는다
바비 에레라 지음

책소개

이책은 리더십의 열두 가지 교훈을 저자의 솔직한 경험담을 통해 전하는 책이다. 저자는 우리에게 찾아오는 역경을 좋은 기회이자 선물 같은 것으로 받아들이는 자세가 필요하다고 말한다.

요약본 본문

프롤로그 – 버스 이야기

열일곱 살 때, 저는 동생 에드와 고등학교 농구팀 선수로 함께 뛰었습니다. 어느 날, 원정 경기를 치르고 돌아오던 버스 안에서 우리 형제는 방금 이긴 경기의 플레이를 되새기며 줄곧 신나게 떠들고 있었습니다. 그런 와중에 저녁을 먹기 위해 버스가 어느 식당 앞에 멈추더군요. 팀원들이 차례로 버스에서 내렸습니다. 동생과 저만 빼고 말입니다. 저희 형제는 원정 경기하러 다니면서 밥을 사 먹을 형편이 못 되었습니다. 대신 어머니가 맛있는 부리토 도시락을 싸주신 덕분에 그나마 다른 아이들과 어울려 원정 경기에 참가할 수 있었답니다. 그래서 저희 형제는 늘 버스에서 식사를 하곤 했지요.

동료들이 모두 내리자 우리는 도시락을 꺼냈습니다. 그때 팀원 중 한 명의 아버지인 티그 씨가 버스로 돌아오셨어요. 처음에는 별 말씀 없으시더니, 잠시 후 동생이 저보다 골을 더 많이 넣었는데 기분 상하지 않았느냐고 농담을 던지시더군요. 그런 다음에 그분이 이런 말씀을 하셨습니다. “바비, 아저씨가 돈을 내줄 테니까 팀원들과 같이 저녁 먹는 게 어때? 너만 괜찮다면 말이다. 아무한테도 말 안 할 테니까 신세진다는 생각은 하지 말거라. 언젠가 너도 너처럼 멋진 녀석에게 똑같이 해주면 된단다.”

그날 티그 씨가 저희에게 베풀어주신 친절은 제 마음 속에 굳게 자리 잡았습니다. 이주 노동자 가정 출신이었던 저는 아주 어릴 적부터 사회에서 우리를 따돌린다는 느낌을 많이 받고 자랐습니다. 우리 가족은 열심히 일해서 먹고살고 있는데도 아무도 우리가 하는 일을 알아주지 않았거든요.

저는 그날 밤 버스에서 누군가의 애정이 담긴 시선이 저에게 새로운 의미로 의미심장하게 와 닿는 것을 느꼈습니다. 티그 씨의 친절은 남다른 데가 있었습니다. 그분은 우리 고장에서 가장 성공한 사업가로 손꼽히는 분이셨거든요. 저 같은 아이에게까지 관심을 기울일 거라는 생각은 도저히 할 수 없을 정도의 거물이셨죠. 그런데 그런 분이 우리에게 친절을 베풀어주신 것입니다. 덕분에 저는 삶의 목적을 발견한 그 순간을 영원히 잊지 못하게 되었습니다. 티그 씨의 그 짧은 한마디 안에는 저도 언젠가 도움이 필요한 누군가에게 친절을 베풀 수 있는 사람이 될 수 있다는 메시지가 담겨 있었습니다.


나는 누구인가?


리더십을 향한 여정

상사든 평범한 직원이든 우리는 누구나 한 번쯤 남의 눈에 투명인간 취급당한 경험을 가지고 있습니다. 그리고 그럴 때마다 엄청난 자괴감에 빠지는 그 기분에 대해서도 잘 알고 있지요. 이런 역경과 시련은 실망이나 좌절 같은 다양한 형태로 우리에게 닥쳐옵니다. 변변한 기회조차 주어지지 않았던 그 아이에게 그때 필요한 것은 오직 다른 아이들처럼 버스에서 내려 식사하러 가는 것이었습니다. 그것이 제가 당시에 마주했던 고난이자 싸워 이겨내야 할 역경이었습니다. 저는 누군가의 배려와 선행이 있었기에 지금 여기에 있을 수 있다는 말을 자주 하곤 합니다. 미래에 대해 다른 상상을 하기 힘들었던 그때, 티그 씨가 그 버스에서 저에게 말을 건네지 않았다면 어떤 일이 벌어졌을까 하고 상상한 적도 있습니다. 그래도 어떻게든 다른 계기를 통해 삶의 목적을 결국 발견했을 거라고 생각합니다. 그러나 그런 생각이 결코 저를 편하게 해주지만은 않습니다. 만약 다른 계기가 있었더라도 제 인생의 목적과 걸어온 길이 지금과 똑같으리라는 보장이 없기 때문입니다. 이 책에는 제가 겪은 고난과 솔직한 자기고백이 담겨 있습니다. 하지만 여러분이 앞으로 가야 할 여정에 관한 이야기도 담고 있다고 생각합니다. 여러분과 제가 걷는 길은 다르지만, 우리가 원하는 바는 사실 모두 같습니다.

바로 우리의 인생이 중요하다는 사실을 믿는 것입니다. 우리 모두는 누군가가 자신의 잠재력을 알아주기를 바랍니다. 그리고 그것을 훌륭히 발휘할 기회를 얻길 원하고 있습니다. 리더들은 이들이 잠재력을 발휘할 기회를 만들어주는 것이 바로 자신의 책임이라는 사실을 알아야 합니다. 또한 리더는 조직의 구성원들이 자신이 하고 있는 일에서 보람을 찾고 싶어 한다는 사실을 깨달아야 합니다.

저는 2002년에 설립된 파퓰러스그룹(PG)의 공동창업자 중 한 사람입니다. 파퓰러스그룹은 기업의 비정규직 인력관리를 지원하는 서비스 업체입니다. 파퓰러스는 ‘사람들’을 뜻하는 라틴어이며, 파퓰러스그룹은 ‘모든 사람은 성공의 기회를 얻을 자격이 있다’는 핵심이념을 갖고 있는 회사입니다. 문제는 제가 성공을 향해 그토록 강렬한 열정을 품고 있는 이유를 우리 회사에서 일하는 구성원들에게 제대로 알리지 못했다는 데 있었습니다. 몇 년 전, 큰 프로젝트를 하나 추진하면서 우리 회사의 문화를 명확히 밝히는 자료를 만든 적이 있습니다. 회사의 존재 이유와 행동양식 그리고 우리의 전문분야를 구체화하려는 시도였습니다. 자료에 포함될 동영상을 촬영하면서, 저는 우리 회사의 핵심 원칙에 대해 이렇게 말했습니다. “우리는 모든 사람이 성공의 기회를 얻을 자격이 있다고 믿습니다.”

그때 촬영 담당자인 벤이 이렇게 질문하더군요. “그런 믿음을 갖게 되신 이유를 여쭤 봐도 될까요?” 사실 그 이유는 지금도 완벽하게 이해하고 있지는 않습니다. 그렇지만 그때는 어떻게든 대답할 말을 떠올려야 했습니다. 카메라가 계속 돌아가는 동안 저는 그에게 ‘버스 이야기’를 들려주었습니다. 준비도 계획도 없이 이야기를 이어가면서 저는 뭔가 답답했던 마음이 확 풀리는 기분을 느꼈습니다.

이듬해, 회사 사람들이 동영상 발표 자료에 포함된 저의 버스 이야기를 처음으로 들었습니다. 그 이야기는 굉장한 반향을 불러일으켰고, 사람들은 저마다의 사연과 의견을 주고받기 시작했습니다. 이윽고 사내에는 공감과 이해의 기운이 넘치면서 동료애가 형성되어, 서로 원활한 교류와 협력을 맺으며 일할 수 있게 되었습니다. 제가 회사를 설립한 목적을 모든 구성원이 이해하게 되자 그들 역시 자신이 하고 있는 일에서 목적을 찾기 시작했습니다. 형편이 어려운 아이들에게 성공의 기회를 제공하는 일의 중요성을 일깨우려는 회사의 가치와 가능성에 모두가 공감한 것이지요. 개인적인 사연을 솔직하게 나눈 덕분에 저의 인간적인 면모가 드러나서 그렇게 되었다고 생각합니다.

그 이후에 저는 왜 진작 제 이야기를 솔직히 나누지 않았느냐는 질문을 많이 받았습니다. 다른 사람들에게 그런 이야기를 할 필요가 없었다고, 아니 아예 궁금한 사람이 없을 거라고 생각해서 주저했다고 말하면 어느 정도 설명이 될지 모르겠습니다. 저는 버스 이야기를 털어놓음으로써 제 마음 깊숙이 숨겨두었던 의심이 드러나 버렸다고 생각합니다. 즉 ‘나는 과연 가치 있는 인물일까?’, ‘그 옛날 버스 안에서 힘들어하던 그 아이보다 더 나은 사람이 될 수 있을까?’라는 의문 말입니다.

버스 이야기를 사람들에게 들려주면서, 대부분의 리더들이 품은 야망은 그들의 개인적인 동기나 경제적 이익을 넘어서는 더 근본적인 어떤 것에 뿌리를 두고 있다는 사실을 알게 되었습니다. 숨겨놓은 자신만의 중요한 이야기는 자아의 핵심을 드러내기 때문에 밝히기 꺼려지는 것이 당연합니다. 그러나 리더에게는 그런 이야기를 남들에게 해야 할 책임이 있다고 생각합니다. 그 사연과 의미가 스스로 마법을 발휘해서 조직 구성원들이 하고 있는 일에 더 큰 의미를 부여하도록 도울 수 있기 때문입니다.

교훈 – 자신의 이야기를 하라: 사람들 앞에 나서서 자신의 정체성과 삶의 목적에 관한 이야기를 해야 합니다. 그러지 않으면 그들은 저마다의 생각과 목적대로 행동할 것이고, 리더가 중시하는 가치와 그 이유에 대해서는 추측에 의존할 수밖에 없습니다. 하룻밤 사이에 이루어질 일은 아니지만, 리더는 구성원들이 알아들을 때까지 자신의 이야기를 지겨울 정도로 전달해야 합니다. 리더가 가진 큰 꿈에 그들이 어떻게 협력할 수 있는지 알려줄 기회가 있다면 모두 활용해야 합니다. 그런 노력이 점점 쌓이면 그들은 한 차원 높은 헌신을 보여줄 것이며, 대의에 동참한다는 자부심을 느끼게 될 것입니다. 또 직원들이 당신 혹은 동료 간에 나누는 저마다의 이야기에도 귀를 기울이고 존중해주어야 합니다.

리더를 위한 몇 가지 질문: ① 나를 따르는 사람들은 내가 이 일을 하게 된 중요한 동기가 담긴 사연을 알고 있는가? ② 그 사연이 담긴 이야기는 내가 하는 모든 일에 어떻게 반영되어 있는가? ③ 사람들이 자신의 중요한 이야기를 터놓고 말 하도록 하기 위해 어떤 방법으로 돕고 있는가?

후일담: 1년 후, 저는 티그 씨에게 전화해서 당시 버스에서 친절을 베풀어주신 덕분에 제 인생이 어떻게 바뀌었는지에 대해 말씀드렸습니다. 저는 티그 씨의 행동에 감명 받았고, 꼭 그 은혜를 다른 사람에게 똑같이 베풀겠다는 결심을 했다고 전해 드렸습니다. 그러자 크게 감동하시더군요. 며칠 후 티그 씨가 보낸 편지를 받았습니다. 거기에는 고맙다는 인사와 함께 제 전화를 받고 눈물을 흘렸다는 고백이 담겨 있었습니다. 저한테서 전화를 받고 당신도 삶의 보람을 느꼈다고 하시더군요.

버스에 탄 그 아이의 모습을 자신의 내면에서도 본다고 저에게 말씀해주신 분들도 많았습니다. 그들은 남들로부터 무시당하는 느낌이 어떤 것인지 알고 있는 사람들입니다. 또한 소외된 아이들을 너그러운 마음으로 눈여겨보게 되었다고 말한 사람은 더 많았습니다. 그런 아이들의 이야기에 귀를 기울여주고 그들이 진면목을 보여줄 때까지 기다리는 것 정도는 우리 모두 할 수 있는 일이 아닐까요?


받는 것보다 더 많이 주어라


좌천된 후

“바비, 자네는 경영진 자질이 부족한 것 같군. 그래서 다시 영업직으로 배치할 예정일세.” 이런 말까지 듣고 보니 마음이 아프고 화가 치밀었습니다. 저는 이미 한 대기업의 서부 연안지역을 총괄하는 지역본부장 자리까지 오른 사람이었습니다. 게다가 저는 그 전까지 2년여에 걸쳐 두 곳의 핵심 시장에서 사무소를 여러 곳 운영하면서 매우 확고한 평판을 쌓아오고 있었습니다. 새롭게 올라선 자리에서도 충분히 잘 해낼 수 있다는 자신감이 있었는데, 채 1년도 지나지 않아 금융 위기가 찾아오고 말았습니다. 그때 상사가 저를 본사로 소환하더군요. 제 사정은 그나마 나은 편이었습니다. 다른 6개 지역본부장들 역시 목표 실적에 미달하기는 마찬가지였습니다. 그들도 재배치 발령을 받았습니다.

저는 갖은 이유를 끄집어내며 상사를 비난했습니다. 하지만 너무나 화가 나서 그만둘 수도 없었습니다. 좌천되어간 자리에서도 온통 새로 배울 것 투성이였습니다. 저는 영업맨으로서는 꽤나 유능한 편이었지만 여전히 기량을 갈고 닦아야 한다는 것도 알고 있었습니다. 새로 모시게 된 상사 역시 그 전 상사와 비슷한 사람이었기 때문에 별로 큰 기대는 하지 않았습니다. 실패를 되풀이하지 않겠다고 결심했으니 스스로 실력을 쌓아가는 수밖에 없었습니다. 그리고 지금껏 누구에게도 끈덕지게 도움을 요청한 적이 없었다는 사실을 인정하게 되었습니다. 또 가끔 경험 많은 동료들에게 도움의 손길을 내밀어야 할 때도 있었지만 알량한 자존심 탓에 한참이나 더 배워야 한다는 사실을 인정하지 않았습니다.

영업직으로 다시 배치 받은 지 몇 달이 지났을 때, 어느 스타트업의 부사장을 알게 되었습니다. 그녀에 대해 좀 더 알아본 후에 저의 멘토가 되어달라고 부탁하기 위해 연락을 시도했습니다. 전화를 다섯 통이나 하고 메일도 여러 차례 보낸 끝에 드디어 그녀가 미팅을 허락했습니다. 내친 김에 후속 미팅 약속도 잡았습니다. 그녀는 제가 이런 종류의 영업직에 전혀 경험이 없다는 사실을 재빨리 알아챘습니다. 첫 미팅이 끝나갈 무렵 제가 품고 있던 두려움이 다시 머릿속을 채웠습니다. ‘어쩌면 나는 생각했던 것만큼 유능한 경영자가 아닐지도 몰라’라는 생각 말입니다. 그녀는 저더러 시카고 대학에서 운영하는 일주일짜리 세일즈 경영학 과정에 등록해보라고 권했습니다.

상사에게 이를 요청했다가 거절당했지만 그 강좌를 꼭 들어야겠다고 다짐했습니다. 연차를 내고 자비를 들여 강좌가 열리는 주간에 시카고로 날아갔습니다. 일주일 후 돌아오는 길에 멘토를 다시 만났습니다. 그녀는 저에게 강좌에서 배운 내용을 어떻게 실제 업무에 적용할 수 있는지에 대해 알려주었습니다. 업무에 적용하는 일은 쉽지 않았습니다. 그러나 그럴수록 저를 도우려는 그녀의 의지가 더욱 확고하게 와 닿았습니다. 곧 자신감을 회복했고, 드디어 업무에서 성과가 나타나기 시작했습니다.

교훈 – 자신의 몫을 감당하라: 2011년, PG는 한 차례 엄청난 이직 사태를 맞이했고 그 여파는 18개월이나 계속되었습니다. 전혀 예상하지 못했던 퇴사 직원이 있었는데, 그의 동료가 그때 저에게 해주었던 말이 지금도 기억납니다. “사장님, 사장님과 회사가 저에게 베풀어준 모든 것에 감사드려요. 하지만 사장님은 저희 심정을 잘 모르시는 것 같아요. 사장님이 치열하게 사시는 것도, 그 와중에 우리에게 신경써주신다는 것도 잘 압니다. 그렇지만 우리가 이 회사에서 느끼는 건 그저 일이나 잔뜩 하고 실적이나 올리는 게 전부인 것처럼 여겨진다는 거예요.”그녀의 말이 맞았습니다.

물론 가슴 아프고 듣기 싫은 소리였지만 어쨌든 저에게 뭔가 잘못이 있다는 것을 알게 되었습니다. 다시 한 번 모종의 결단을 내려야할 순간이 찾아온 것입니다. 예전에 제가 좌천되던 순간처럼 말입니다. 저는 좌천되었을 때의 경험으로 조직에서 일어나는 어떠한 문제나 갈등에도 각자의 몫이 있다는 것을 깨달았습니다. 누군가가 전적으로 책임지거나 혼자서 모든 일을 좌지우지할 수 없지만, 우리 모두는 어떤 면이든 어떤 형태로든 문제에 영향을 미치고 있습니다.

리더는 조직 구성원이 어떻게 행동해야 바람직한지에 대한 분위기를 확립하는 사람입니다. 그런데 제가 따랐던 리더십 모델은 이미 사회 초년생 시절에 실패를 맛본 것이었습니다. 저는 인내심을 발휘하는 데 서툴렀습니다. 아마도 야망을 품은 많은 사람들이 그럴 것입니다. 그저 다른 야심찬 리더들과 제가 다르다고만 생각했었는데, 그 직원이 해준 말을 곰곰이 되새기다가 예전의 제가 일관성이 부족하고 감정적이며, 공감 능력마저 부족한 사람이었다는 사실을 깨달았습니다. 사람들이 발전을 통해 위대한 일을 성취할 수 있도록 도우려는 제 소망은 진실이었지만, 누군가에게 새로이 책임을 부여할 때마다 저는 그들이 그 일에 몰두하고, 잘 받아들이고, 두려움을 느끼지 않을 것이라고 막연히 생각하고 있었습니다. 예전에 멘토가 가르쳐준 딜레마에 다시 봉착한 꼴이었습니다. 즉 저의 원래 취지와 그것이 실제로 미치는 영향 사이에 갈등이 벌어진 것이었습니다. 직원이 고백한 내용은 저의 의도와는 전혀 다른 결과였습니다. 그러나 그런 일이 벌어진 것은 제 책임이었고(당연히 간부들에게도 그렇게 가르쳤을 테지요), 이는 예전에 제가 그토록 싫어했던 상사들의 모습과 너무나도 닮아 있었습니다. 간부들 역시 예전에 제가 그랬듯이 죽이 되든 밥이 되든 각자 알아서 헤쳐 나가야만 했고, 그런 분위기가 조직 전체에 퍼져 있었습니다. 저는 이러한 상황을 바꿔야겠다고 굳게 결심하고 행동에 나섰습니다. 먼저 최근에 승진시킨 직원 열 명 정도를 추렸습니다. 그리고 다음과 같은 간단한 질문을 스스로에게 던졌습니다. ‘① 새로운 리더의 성공을 위해 어떤 계획을 세웠는가? ② 그들이 리더십의 여정을 시작할 수 있도록 우리가 해준 일은 무엇인가? ③ 각 부서의 변화 과정을 어떻게 관리해왔는가?’

이렇게 실질적인 질문을 던져 보니 필요한 것이 무엇인지 모두 깨달을 수 있었습니다. 즉 사람들에게 어떤 지침을 제공해야 하는지 뚜렷한 그림을 그릴 수 있었습니다. 그동안 간부들은 과업을 완수하려고 필사적으로 애를 썼습니다. 하지만 저는 직원들에게 구명조끼도 주지 않고 배 밖으로 내몬 것이나 마찬가지였습니다. 그 결과 너무도 많은 시행착오를 저질렀고, 부서 간 의사소통은 부족했으며, 간부들은 부하들의 발전에 전혀 신경 쓰지 않았습니다. 고객들 역시 우리가 저지른 실수에 크게 실망했고, 우리가 그토록 열심히 매달렸던 신뢰 형성에도 악영향을 미쳤습니다.

제가 할 수 있는 일이라고는 참고 견디는 것뿐이었습니다. 물론 그것만 해도 저로서는 획기적인 일이었지만 말입니다. 직원들 중에는 진지한 태도를 지녔지만 자신이 맡게 된 새로운 리더십을 낯설어하는 사람들도 많았습니다. 물론 하룻밤 사이에 모든 것을 바꿀 수는 없습니다. 속도 조절이 필요했고 구체적인 행동 방법을 분명히 알려줄 필요도 있었습니다. 그러려면 말만 할 것이 아니라 제가 직접 행동으로 보여줘야 했습니다. 간부들과 함께 지내면서 그들을 진정으로 알아가기 시작했습니다.

우리가 팀에 어떤 영향을 주어야 하는지 모두에게 분명하게 이해시켰습니다. 성의를 다해 사람들을 대하고 돕는 것이 이전에 제가 요구했던 무지막지한 방식보다 목표를 달성하는 더 나은 방법이라는 사실을 알렸습니다. 비록 부족하지만 몸소 보여주려 열심히 노력했습니다. 서로 상충되는 것처럼 보이는 두 가지 목표를 실제로 달성할 수 있다는 것을 증명하고자 했습니다. 즉 배려와 공감의 경영 전략은 우리 모두에게 도움을 주는 동시에, 사업을 성장시킬 수 있다는 사실에 대해서 말입니다.

시간이 지나면서 리더십 향상에 필요한 훈련이나 전문 역량 교육을 생략하거나 간소화했습니다. 물론 전문 역량의 중요성을 부인하지는 않지만, 당장은 공감과 관용이 더 중요했습니다. 공감과 관용이 최우선이며 전문성은 그 다음이라는 점을 간부들에게 분명히 인지시켰습니다. 리더라면 누구나 이런 태도를 확고히 하고, 조직 내 다른 간부들에게도 몸소 실천해야 합니다. 또 사람들의 개인적인 소망에 관심을 기울여, 그것을 달성하려는 계획을 세우는 데 도움을 제공해야 합니다. 그러기 위해서는 모든 사람들과 소통하는 법을 배우고, 힘으로 짓누르는 대신 그들의 잠재력을 이끌어내야 합니다. 마지막으로 사람들이 길을 잃고 방황할 때도 모든 과정마다 격려와 찬사를 아끼지 않는 것이 중요하다는 사실을 잊지 마십시오. 리더는 직원의 안전에 신경 쓰고 있다는 것을 항상 느끼게 해줘야 합니다.

마침내 저는 사고방식을 바꾸었습니다. 그 옛날 좌천되었을 때처럼 제 책임을 인정하고 제가 해야 할 몫을 감당하기로 작정했습니다. 그렇게 마음먹고 보니, 인격적인 리더십이란 사람들에게 많은 것을 바라기보다는 그들에게 더 많이 베풀려는 마음가짐이라는 사실을 배우게 됐습니다. 그때부터 관용과 공감은 PG의 일하는 방식이 되었습니다. 그것은 위대한 리더를 양성하고 기업의 체질을 강화하기 위한, 우리가 아는 최고의 방법이었습니다.
리더를 위한 몇 가지 질문: ① 직원들이 바라는 것보다 더 많이 주려고 애쓴다는 것을 어떻게 보여줄까? ② 우리 회사의 간부들은 내가 그들에게 기대하는 사고방식이 어떤 것인지 알고 있는가? ③ 이런 나의 바람을 어떻게 조직 문화 속에 심고 있는가?

후일담: 시카고 대학 강좌를 듣고 몇 달이 지난 후, 저는 부족한 면을 메우기 위해 애를 쓰며 잘 해나가고 있었습니다. 그런데 회사에 변화가 일어나더니, 제가 모시던 상사가 퇴사하게 되었습니다. 후임자는 제가 힘들어할 때 저에게 도움을 주었던 사람이었습니다. 업무 능력을 향상하기 위해 노력을 기울이는 제 모습을 눈여겨보았던 그는 어느 날 저에게 이런 말을 했습니다. “자네가 전임 대표를 설득해서 시카고 대학 세일즈 강좌 참석 허락을 받아냈다는 말에 놀랐네.” 제가 대답했습니다. “아닙니다. 대표님이 허락하신 게 아니라 제가 자비로 갔습니다.” 그는 말을 멈추고 잠시 생각에 잠겼습니다.

잠시 후 제가 거기서 배운 내용에 관해 대화를 나누었습니다. 대화가 끝나갈 즈음, 상사는 깜짝 놀랄만한 말을 꺼냈습니다. 그 강좌 비용을 보전해주겠다고 약속했던 것입니다. 다시 3개월이 지났고, 저는 제게 주어진 영업 업무를 훌륭하게 해냈습니다. 상사는 제가 보여준 성과와 끈기를 인정했고, 마침내 저를 지역본부장으로 복귀시켰습니다. 이번에는 훨씬 더 나은 리더가 되어 돌아온 것이었습니다.


당신이 발휘할 영향력을 선택하라


장난감 무더기

어느 날 퇴근해서 집에 들어왔는데 아무도 보이지 않았습니다. 신발장 모퉁이로 고개를 내밀다 마침내 “안녕 아빠!”라고 외치는 아이들을 찾긴 했습니다. 하지만 그뿐, 아이들은 더 이상 아빠에게 주의를 돌리지 않았습니다. 약간 실망한 저는 맥주를 한 캔 집어 들었습니다. 그 순간 눈에 딸아이 소피아가 들어왔습니다. 그 애는 거실 한가운데 장난감을 차곡차곡 쌓으며 거대한 무더기를 만드느라 열중해 있었습니다. 몇 분 후, 그 장난감 탑은 오빠 샌티노와 그리피스의 주목을 끌 정도로 커졌습니다. 그때까지 각자 다른 놀이를 하고 있던 오빠들은 하던 놀이를 제쳐두고 소피아에게 몰려왔습니다.

샌티노가 곧장 장난감 무더기로 돌진하더니 장난감 하나를 더 올려놓았습니다. 딸아이는 단호한 태도로 “안 돼!” 하며 맞섰습니다. 그리피스도 똑같이 따라 하려다 다시 한 번 소피아의 거절에 부딪혔습니다. 오빠들도 결코 멈추지 않았습니다. 몇 번이나 접근에 실패한 샌티노는 다른 방법을 시도했습니다. 놀이방으로 달려가서 양 손에 장난감을 하나씩 들고 온 것입니다. “소피아, 이것 봐. 네 장난감이야, 이거 어디 놓을까?” 그러자 딸아이의 태도가 금세 누그러졌습니다. “좋아! 여기 놓으면 돼! 그리고 여기도!” 딸아이는 샌티노의 손에서 장난감 하나를 받아들고 꼭대기에 올려놓더니, 나머지 하나는 중간쯤에 놓으라고 오빠를 보면서 가리켰습니다. 그리피스도 놀이방에 장난감을 가지러 갔다 오더니, 역시 동생의 허락을 받을 수 있었습니다. 이제 새로운 놀이가 시작되었습니다.

아들들은 소피아의 장난감을 앞 다퉈 가져다 나르느라 정신이 없었습니다. 장난감 탑을 쌓는 행복한 건축가가 된 소피아는 신이 나서 오빠들의 우두머리 노릇을 했습니다. 사태가 희한하게 전개되는 데 약간 충격을 받았지만 그 순간 저는 정말 즐거웠습니다. 이 모든 과정을 지켜보면서 문득 이런 생각이 떠올랐습니다. 우리 모두 이렇게 행동할 수 있다면 얼마나 놀라운 일이 펼쳐질까?

교훈 – 협력하라: PG의 모든 직원이 한순간에 벼랑 끝으로 내몰렸습니다. 우리 최대 고객사 한 곳이 전략적 실수를 저지르는 바람에 침체 국면으로 치닫게 되었고, 그 여파가 고스란히 우리에게 미쳤던 것입니다. 그 영향을 면밀하게 분석해보니 예상보다 상황이 더 나빠질 것이 금세 분명해졌습니다. 회의를 거듭하던 중에 조직 전체가 재작업으로 인한 중복 업무 때문에 말도 안 될 정도로 부담이 가중되고 있다는 사실을 알아차렸습니다. 아무리 혁신과 성장을 위해서는 실수를 해도 괜찮다는 것이 회사의 철학이라지만, 현재 수준은 해도 너무한 것 아니냐는 데 모두의 의견이 일치했습니다. 아시다시피 같은 실수를 계속해서 되풀이하는 것은 그저 미친 짓에 불과합니다.

어디서부터 어긋났는지 파악하기 위해 머리를 싸맸습니다. 조직 내의 모든 리더들을 만나 이야기를 나누면서 한 가지 공통된 흐름을 발견했습니다. 우리의 가장 중요한 우선순위가 뭐라고 생각하느냐는 제 질문에 모두의 대답은 제각각이었습니다. 그동안 제가 최우선 목표를 모든 사람들에게 분명히 제시하지 못했다는 사실을 깨달았습니다. 그런 모호함이 조직 전반에 걸쳐 부서 간 장벽을 쌓고 있었던 것입니다. 사람들은 그 장벽을 만들기만 할 뿐 아니라 저마다 필사적으로 지키고 서 있었습니다.

리더는 의도치 않게 조장해온 조직 내의 고립 영역과 내분 구조를 타파하여 조직을 결집해야 합니다. 이런 상황에서 저는 오랫동안 스승으로 삼아온 패트릭 렌시오니의 책들 중『사일로스-부서간 장벽을 없애라』를 추천하고 싶습니다. 부서 간 협력을 증진하고 모든 구성원들을 위해 더 나은 근무 환경을 조성해야겠다고 결심한 조직이라면 크게 도움이 될 수 있는 책입니다.

저는 그가 주장하는 주제별 목표 모델을 공부하면서 우리 조직이 지금까지 겪어온 역경을 이겨낼 수 있었고, 거기에 숨겨진 축복을 발견해낼 수 있다는 희망을 엿보았습니다. 저는 조직 전체에 주제별 목표 방법론을 전파했습니다. 이 방법론을 적용하여 특정 기간 동안 조직 전체가 한 가지 목표에 집중하도록 했습니다. 그리고 이를 더욱 효과적으로 적용할 수 있도록 조직 전체의 의견을 일치시키고 이 목표를 지지하도록 했습니다. 그 후 9개월 동안 우리는 모두 한 가지 목표를 향해 일했습니다.

조직이 변화를 체감하자 더 잘 협력할 수 있는 방법을 스스로 알아서 생각해내고 적용하기 시작했습니다. 전 부서는 가장 중요한 일이 무엇인지 알고 나서부터 속박에서 벗어날 수 있었습니다. 리더로서 우선순위를 설정하고 뚜렷한 목표를 제시하면서 전 직원의 협력 환경을 조성하는 책임을 감당했습니다. 그러자 어떤 변화가 일어났는지 분명히 확인할 수 있었습니다. 우리 스스로의 실체를 깨닫고 상황을 통제할 수 없을 때도 있었지만, 어떤 경우든 거기에 대응하며 조직을 이끄는 방법과 어디에 시간과 정열을 바칠 것인지 선택할 수 있었습니다. 조직을 결속하는 것이 얼마나 어려운 일인지 잘 알고 있습니다. 우리는 섣불리 여러 개의 우선순위를 설정하곤 합니다. 그 모두가 긴급하고 중요한 사항이며, 동시에 추구할 수 있다고 믿고 있습니다. 하지만 잠시 숨을 고르고 ‘가장 중요한 우선순위를 한 가지만 꼽으라면 그것은 무엇인가?’ 질문해보는 편이 훨씬 더 효과적이라고 생각합니다.

직원들에게 일을 더 많이 하라고 요구하는 것은 해답이 될 수 없음에도 그렇게 일해 줄 거라 기대한다면, 모든 사람들은 짜증을 내며 서로에게 떠넘기게 될 뿐입니다. 뭔가 가치 있는 일을 이루고 싶다면 서로 협력해야 합니다. 이는 더 많은 것을 이뤄냈느냐의 문제가 아닙니다. 장벽을 허물고 단결된 조직을 만들어가는 일이 얼마나 짜릿한 경험인지 안다면 이 일은 우리에게 축복이 될 수 있습니다.

리더를 위한 몇 가지 질문: ① 우리 회사는 함께 해결해야 할 단 하나의 가장 큰 문제가 무엇인지 알고 있는가? ② 간부들의 협력을 이끌어내기 위해 어떤 리더십을 발휘하고 있는가? ③ 간부들은 각 부서 직원들이 더 잘 협력할 수 있도록 어떻게 리더십을 발휘하는가?

후일담: 아침에 컴퓨터를 켜면 제가 세상에서 제일 좋아하는 사진이 배경화면에 나타납니다. 세 아이가 모래 상자 안에서 노는 사진입니다. 장난감 무더기 사건이 있은 지 일 년쯤 후에 찍은 것입니다. 딸아이는 모래 상자 한가운데 서서 맨발을 내려다보고 있고, 오빠들은 양쪽에 무릎을 꿇고 앉아서 여동생의 발을 하나씩 모래에 파묻고 있는 장면입니다. 딸아이가 입고 있는 보라색 티셔츠에는 이런 문구가 씌어 있습니다. “함께하는 삶이 더 좋아요.”


에필로그 – 역경을 스승으로 삼아라

열여덟 번째 생일을 맞이한 다음 날 아침, 저는 학교 체육관 밖에서 모병관을 기다리고 있었습니다. 이후 도착한 모병관과 나는 70킬로미터를 달려 뉴멕시코 주 홉스로 갔고, 거기서 다시 버스로 갈아타고 텍사스 주 에머릴로에 위치한 군입대 처리소로 향했습니다. 저는 그곳에서 입대 선서를 했고, 모병관은 다음 날 오후 늦게 저를 집까지 데려다주었습니다.

제가 어렸을 적에 아버지는 멕시코 군대에 입대하는 게 10대 시절의 꿈이었다는 이야기를 해주신 적이 있었습니다. 당시 아버지는 군에 입대하는 것만이 대대로 이어온 가난의 사슬을 끊어내는 유일한 길이라고 생각하셨습니다. 그러나 막상 성년이 되어서도 집안 형편이 어려워 입대의 꿈은 좌절되고 말았습니다. 다른 길을 찾으셔야만 했고, 이후 오랫동안 아버지의 인생에는 역경이 거듭되었습니다. 아버지의 이런 이야기를 들을 때마다 늘 마음이 아팠습니다. 제가 아버지였더라도 그 상처를 도저히 잊지 못했을 거라고 생각했던 기억이 지금도 또렷합니다. 또 버스 사건이 있던 다음 해에, 어쩌면 제가 아버지께 도움이 될 일을 할 수도 있겠다고 생각했던 것도 또렷이 기억납니다. 이후 모병관이 자주 찾아오기 시작했고 그들과의 만남이 잦아질수록 입대에 대한 열망은 커져만 갔습니다.

아버지의 임종을 앞두고 머리맡을 지켰던 지난주에 아버지께서는 당시 제가 내린 결정이 당신에게 얼마나 큰 의미였는지 말씀해주셨습니다. 제가 입대한다고 말씀드렸던 그날 저녁에는 부자 사이에 전혀 이런 이야기가 오고가지 않았습니다. 그런데 이번에 아버지 말씀을 들으면서 우리 둘 다 펑펑 울고 말았습니다. 아버지는 제가 자랑스럽다고, 당신의 뚫린 가슴 한 구석을 메워주었다고 말씀하셨습니다.

오늘날 우리가 더 나은 선택의 기회를 얻게 된 것은 누군가 힘든 선택을 하고 고생해준 덕분이라고 생각합니다. 제 아버지는 어린 시절부터 수많은 역경을 치러 오신 분입니다. 아버지는 그 숱한 역경 속에 오히려 선물이 숨어 있다는 얘기를 끊임없이 해주셨습니다. 자식들이 뭔가 어려운 일을 겪을 때마다 아버지는 빙긋이 웃으시며 “그러면서 배워가는 거야”라고 말씀하셨습니다. 그분들이 겪은 역경을 스승으로 삼을 수 있었던 것이 얼마나 감사한 일인지 부모님께 다 설명드릴 수 없다고 늘 생각하고 있습니다. 입대는 아버지께 드리는 저의 선물이었습니다. 제가 아버지의 꿈을 이뤄드린 것입니다.

이제 당신 차례입니다. 역경을 스승으로 삼는 인생길은 어떻게 걸어가야 할까요? 먼저 두 팔을 활짝 펴고 인생에서 마주치는 역경을 받아들여야 합니다. 역경이 찾아오더라도 침묵과 무시로 일관하는 사람들이 너무나 많습니다. 역경은 누구에게나 찾아오는 것이기에 살아 있는 한 우리는 그것과 동행할 수밖에 없습니다. 따라서 역경은 좋은 기회이며, 일종의 선물 같은 것이라고 마음을 고쳐먹어야 합니다. 그렇게 마음가짐을 바꾼 후에 그동안 자신이 어떤 역경을 거쳐 왔는지 파악하고, 그 과정을 되돌아보시기 바랍니다. 그러면서 그 역경이 오늘날 자신이 이만큼이라도 성숙하게 된 데 어떤 도움이 되었는지를 생각해보십시오. 역경이 어떻게 자신을 더 강하게 해주었을까요? 더 끈기 있는 사람으로 만들었을까요? 공감 능력을 키워주었을까요? 이런 질문에 답하다 보면 인생을 형성해온 교훈이 무엇이었는지 깨닫게 될 것입니다. 그것이 바로 선물이요, 축복입니다. 이 질문은 리더십에 관한 자신의 잠재력이 무엇인지, 그리고 어떤 사람이 되어가고 있는지 알게 해줄 것입니다. 그 순간, 자신이 꿈꾸던 리더를 향해 걸어가겠다는 결심이 뚜렷해질 것입니다. 마지막으로 여러분께 꼭 이 말을 해주고 싶습니다. 당신은 할 수 있습니다. 당신에게는 당신도 모르는 잠재력이 있습니다. 언더독들이여, 파이팅!

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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