성과를 내는 리더 수업

더봄 / 2021년 3월 / 371쪽 / 20,000원

성과를 내는 리더 수업

성과를 내는 리더 수업

민병록 지음

레몬북스 / 2021년 3월 / 304쪽

저자 소개

미국 하트퍼드 대학교와 고려대학교에서 경영학을 공부하고 석사학위를 받았다. 대기업과 중견기업에서 8년간 직장생활을 하며 ‘나라면 어떻게 할까?’를 고민하며 창업을 위한 사전 공부를 철저히 했다. 이후 28년 동안 종합건설회사와 자산운용회사를 운영해왔다. 또한 정의와 공정을 위해 학생민주화운동과 한국 최초의 전국시민조직인 경실련 창설 멤버로 참여하고 환경운동 등으로 15년간 시민운동을 해왔다. 이론과 실무를 겸비한 실전 경영인으로 성실납세자 표창을 두 번이나 받았으며 환경부 장관, 부산광역시장, 전남도지사, 강원도지사와 여러 기관장의 표창장 및 미래경영원의 미래경영상, 한국건설산업연구원의 우수건설경영인상, 한국언론기자협회의 세계평화언론대상 등을 수상했다. ‘기업경영전문가’ 자격증이 있으며, 종합문예지 ‘국제문예’를 통해 시인으로 등단했다. 저서로는 『행복한 꿈』, 『마음이 머무는 자리』가 있다.

책소개

리더는 위기를 기회로 만들 줄 알아야 하고 조직을 최상위 상태로 유지하고 경쟁업체보다 한 발 빨리 시장을 장악하고 직원들에게는 모범이 되어야 한다. 이 책은 앞서가는 회사를 이끌고자 하는 리더와 경영자를 위해, 이론과 실무를 겸비한 28년 차 CEO가 전하는 조언을 담고 있다. 더불어 리더를 꿈꾸는 회사원이 알아두면 좋을 결재 잘 받는 법을 비롯하여 앞으로 회사를 이끌 2세들을 위한 귀중한 팁들도 들어 있다. 크게 생각하고 멀리 보고 일하려면 말단 직원이라도 리더처럼 행동해야 한다. 이 책은 젊은 리더부터 창업을 거쳐 수성 단계에 이른 리더들에 이르기까지 리더십의 대원칙을 제시한다.

요약본 본문

효율성/생산성을 발휘하고 있는가?

일을 잘하도록 도와주는 마법의 세 단어, 대소/선후/완급

자동차 한 대를 생산하는 데 평균적으로 얼마의 시간이 걸릴까? 현대자동차에서 발표한 자료에 의하면, 차량 한 대를 생산하는 데 소요되는 시간이 국내 공장은 26.8시간, 미국의 앨라배마 공장은 14.7시간, 중국의 베이징 공장은 17.7시간, 인도의 첸나이 공장은 20.7 시간이라고 한다. 이런 상황에서 만약 당신이 경영자라면 어디에 생산 공장을 만들어야 할까? 물론 공장의 생산체계, 임금, 복지 수준, 노동조합과의 관계 등 여러 변수를 종합적으로 평가해야겠지만, 단순히 차량 한 대를 만드는 데 소요되는 시간만 놓고 본다면 국내 공장이 해외 공장에 비해 효율성과 생산성이 떨어진다고 할 수 있다.

회사 경영이란 무엇일까? 내가 생각하는 회사 경영은 사람 ·돈·시간 등을 가장 효율적·생산적으로 사용하여 이익을 만들어내는 것이다. 만약 당신의 회사에서 어떤 일을 하는 데 있어서, 다른 회사들이 한 시간에 마치는 일을 세 시간을 들여 한다든지, 한 번에 해결할 수 있는 일을 두 번에 끝낸다든 지, 한 명이 해낼 일을 두 명이 해낸다고 생각해 보자. 이런 회사는 효율적이고 생산적인 다른 회사에 비해 처리해 내는 업무량이 적을 것이고, 결과적으로 성장하기 어려울 수밖에 없다.

나는 회사에서 “열심히 하겠습니다”, “최선을 다하겠습니다”라고 말하는 직원을 별로 좋아하지 않는다. 하루 종일 책상에 앉아서 쉬지 않고 일하는 것보다 성과를 만들어내는 게 중요하기 때문이다. 효율적이지도, 생산적이지도 않으면서 하루 종일 책상 앞에 붙어 있는 직원들을 보면 안타깝고 답답하다. 시간만 때우기 위해 회사에 출근하는 것은 아니지 않은가? 나는 ‘효율적이고 생산적으로 일하려면 어떻게 해야 할까?’ 하고 고민할 때마다 떠올리는 단어가 있다. 바로 “대소 / 선후 / 완급" 이라는 세 단어이다. 이것만 기억한다면 어떤 일이든 좋은 결실을 맺을 수 있을 것이라 생각한다.

큰 일과 작은 일을 구분하기 대소(): 회사 산재보험에 관해서 자문을 받기 위해 보험회사에 다니는 지인에게 전화를 했다. "어디야?"

“지금 골프장인데요. 한 건 올리기 위해서 공 치고 있어요."

"아, 이 사람아! 보험 일은 안 하고 한가롭게 공을 치고 있어?"

“저 지금 놀고 있는 거 아니에요. 조만간 큰 건 하나 할 것 같은데요."

며칠 후 그는 상당히 큰 회사와 계약을 체결했다. 회사의 건물과 공장의 화재보험, 회사의 차량과 장비의 보험까지 정말로 큰 건을 올린 것이다. 나와 전화 통화할 때 말한 것처럼 그는 놀기 위해서 골프장에 간 것이 아니었다. 그렇다. 이 사람은 놀러 간 것이 아니라 일하러 간 것이다. 어떤 사람은 여기저기 뻔질나게 다녀도 계약 한 건을 성사시키기 어려운데, 그는 이렇게 큰 보험을 따낸 것이다.

일마다 큰 일과 작은 일이 있다. 둘 중 어느 것을 먼저 하면 좋을까? 당연히 큰 일부터 해야 한다. 큰 일을 할 때는 그에 걸맞게 많은 시간과 많은 에너지와 많은 비용을 쏟아야 한다. 크고 어려운 일은 힘이 들지만 성공하면 성과도 크고 능력도 인정받는다. 반면 작은 일을 할 때에는 이에 걸맞은 적은 시간, 적은 노력, 적은 비용을 들여야 한다. 작은 일, 쉬운 일은 누구나 할 수 있는 것이고, 그 일을 해냈다고 해서 자랑거리도 아니다.

큰 일을 할 때는 작은 일을 하는 방식으로 해서는 안 된다. 큰 일은 반드시 해내야 하기에 모든 역량과 자원을 총동원해야 한다. 작은 일의 과실은 양보할 수도 있고 잘못되어도 손실이 적기에 넘어가 줄 수 있지만 큰 일은 회사를 위해서 반드시 쟁취해야만 한다. 따라서 업무를 할 때 무엇이 회사의 존폐와 직결되고 성장에도 큰 영향을 주는 지 구분하는 습관을 키우자. 또한 경영자는 이런 항목을 능력 있는 직원에게 특별 관리토록 해야 한다. 회사마다 회사의 중대한 업무들이 있다. 건설회사의 경우 면허 유지 관리, 수주 관리, 안전사고 관리 등이다. 직원과 경영자 모두 자신의 회사에서 어떤 업무가 큰 일인지를 생각하고 그에 걸맞게 일하는 습관을 길러야 한다.

먼저 할 일과 나중에 할 일을 구분하기 선후(先後): 일마다 먼저 할 일과 나중에 할 일이 있다. 생각나는 대로 보이는 대로 업무를 하면 일의 진행과 타 부서와의 협업이 제대로 이루어지지 않는다. 업무의 흐름에 맞춰 먼저 할 일과 나중에 할 일을 분별해야 협업이 이루어진다. 간혹 그날 있을 회의 준비는 대충하고 내일 일에 몰두하다가 회의 중에 답변을 제대로 하지 못해 혼나는 직원들을 보게 된다. 이렇게 일의 순서를 놓치고 뒷북치는 스타일로 일을 해서는 안 된다. 따라서 해야 할 일들 중 우선순위를 정하는 습관을 길러야 한다. 일의 선후 구분은 회사 경영자 입장에서도 중요하다. 회사에 당면한 중요 이슈가 있으면 직원들이 우선 여기에 몰두할 수 있도록 선후에 맞는 업무 지시를 내려야 한다. 그래야 중요한 문제를 적기에 대처할 수 있다.

빨리 할 일과 천천히 할 일을 구분하기 완급(緩急): 일마다 가장 효과를 내는 타이밍이 있다. 효과를 극대화하기 위해 일을 빨리해야 하는 경우와 천천히 해야 하는 경우가 있다. 그래서 그 일에 가장 효과를 낼 수 있는 적절한 타이밍을 찾아내는 판단력이 요구된다. 그리고 이에 맞게 완급을 조절해 일처리를 해야 한다. 빨리해야 할 일은 앞뒤를 살필 겨를 없이 설사 계획이 미완성 단계일지라도 인력과 자원을 총동원하여 빨리 끝내야 한다. 선착순인데 무엇을 재고 망설일 필요가 있겠는가.

반면에 천천히 해야 할 일은 시간을 두고 신중하고 완벽하게 준비하고 좌우 반응을 살피며 추진해야 한다. 모든 준비가 끝났다 하더라도 가장 적기가 올 때까지 냉정하게 기다릴 줄 알아야 하며, 때로는 그 적기를 만들어내는 연출력과 지혜도 필요하다. 언제나 급하게 서두르기만 하면 노력에 비해 성과를 내지 못할 수도 있고 조직에 불협화음이 생길 수도 있다. 반면에 매사를 천천히 추진하는 스타일이면 좋은 기회를 놓칠 수 있고 업무의 효율성이 떨어질 수가 있다. 그러므로 어떤 일이건 일에 맞는 타이밍을 찾아야 하고 이를 위한 상황 판단력이 요구되기도 한다. 획기적 신제품임에도 불구하고 너무 빨리 출시해 소비자의 호응이 별로이거나 마케팅 비용이 과다하게 들어가는 경우도 있고, 때로는 너무 늦게 출시해 경쟁사에게 시장의 주도권을 빼앗기는 경우도 있다.

회사는 성과를 최우선으로 생각하는 조직이다. 그러므로 회사에서 일하는 직원들은 효율성과 생산성을 높이기 위해 노력해야 하며, 회사 경영자는 경쟁 회사에 비교해 효율성과 생산성이 어떤 지 주기적으로 살피고 회사의 체제와 시스템이 적절하게 이루어지고 있는지 점검해야 한다. 나아가 직원들 하나하나의 직무를 분석하고 교육시키며, 동기부여해 주는 걸 소홀히 해서는 안 된다. 이처럼 직원과 경영자 모두 “대소 / 선후 / 완급” 이라는 마법의 세 단어를 가슴에 새기고 업무를 준비하는 단계에서부터 실행하는 단계에 이르기까지 이런 방식을 적용한다면 성과가 놀랄 만큼 달라지게 될 것이다.

현명한 의사 결정을 하고 있는가?

의사 결정의 두 수레바퀴, 상책(上策)과 타이밍

올바른 의사 결정을 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그것이 크고 중요한 사안이라면 더욱 어렵다. 회사에 그만큼 많은 영향을 주고 책임도 따르기 때문이다. 누구나 의견을 내놓지만 상책(上策)을 구하는 것은 쉬운 일이 아니다. 설사 상책을 구했더라도 가장 효과를 낼 수 있는 타이밍을 찾는다는 것 또한 어려운 일이다. 조금 빠르거나 늦을 경우에는 결과가 많이 달라진다. 수레가 두 바퀴로 굴러가듯이 상책과 타이밍을 제대로 갖추어야 올바른 의사 결정을 할 수 있다.

가장 좋은 의사 결정, 상책을 구하는 방법: 회사는 날이면 날마다 일의 연속이다. 이런 일들을 가장 효율적이고 효과적으로 해내기 위해서는 의사 결정을 해야 한다. 우리가 내리는 결정에는 하책, 중책, 상책이 있다. 하책(下策)은 이익이 없고 오히려 회사에 손실을 초래하는 결정으로, 비용과 시간만 낭비하는 의사 결정이다. 이런 하책을 내는 사람에게는 일을 맡겨서는 안 된다. 중책(中策)은 이익이나 손실이 미미해 그저 해볼 만한 결정으로, 회사의 많은 결정들이 여기에 해당한다. 상책(上策)은 회사에 큰 이익을 가져다주고 가장 효율적인 결정이지만, 아무나 상책을 찾아내지는 못한다.

그렇다면 우리가 내린 의사 결정이 상책인지 중책인지 하책인지를 어떻게 구분할 수 있을까? 이를 위한 가장 단순하고 명쾌한 방법은 바로 비용 효과 분석(Cost Effectiveness Analysis, CEA) 방법이다. 어떤 일을 하기 위한 비용과 그 일의 결과에 대한 효과를 비교 분석하는 것이다. 비용 효과 분석을 하기 위해서는 투입된 비용과 산출된 효과를 명확하게 수량화해야 한다. 투입된 비용은 쉽게 알 수 있고 산출된 효과는 다소 불분명할 수 있지만, 가능하면 객관화할 수 있는 수량으로 표시할 필요가 있다. 그리고 적은 비용을 투입하여 많은 효과를 낼 수 있는 방안인 상책을 찾아내야 한다.

언젠가 현장에서 있었던 일이다. 현장관리부장이 작업효율이 너무 떨어져서 안 되겠다면서 신규 장비 구입에 대한 결재문서를 가지고 왔다. 그러나 나는 쉽게 결재할 수 없었다. “무조건 신규 장비를 사달라고 하기보다는, 장비를 신규로 구입하는 경우와 임대해서 쓰는 비용, 또 구입할 경우 나중에까지 사용하면서 얻는 효과에 대해 비교 분석한 내용을 가져와야 내가 판단할 수 있지 않은가?” 상책이란 이처럼 고려해 볼 수 있는 경우의 수를 모두 짚어보고 나서야 나올 수 있는 것이다.

효과를 극대화하는 의사 결정, 타이밍 맞추기: 의사결정을 할 때 상책을 구하는 것만이 전부가 아니다. 하나 더 고려해야 하는 게 있는데, 바로 타이밍이다. 아무리 상책이라도 타이밍에 따라 회사가 거둘 수 있는 이익이 반감되기도 하고 크게 증대되기도 한다. “이번에 신제품을 출하했는데 기존 제품 가격보다 저렴한데도 잘 팔리지 않네. 그리고 광고마케팅비도 너무 많이 들어가고 있고.”라며 지인인 어느 회사 사장이 하소연했다. 기능이 좋은 신제품이라 하더라도 기존 제품에 익숙한 고객들이 소비 패턴을 바꾸지 않으면 좋은 성과를 거두기 어렵다. 그래서 소비자의 소비 패턴을 바꿀 수 있을 만한 적절한 타이밍에 제품을 출하했어야 하는데 그 회사의 경우 너무 빨랐던 것이다.

가장 좋은 타이밍을 찾기란 이처럼 어려운 일이다. 끊임없이 소비자의 니즈를 조사하고 경쟁업체의 상황을 파악하여 적기의 타이밍을 찾아야 한다. 1년쯤 후에 어느 대기업에서 이 신제품과 비슷한 제품을 출시하여 히트를 쳤다. 타이밍을 잘 잡았기 때문이다. 아무리 상책이라도 적기의 타이밍을 잡지 못하면 효과가 반감될 것이다. 상책과 타이밍은 의사 결정이라는 수레의 두 바퀴라고 할 수 있다.

기똥차게 의사 결정하는 비법

올바른 의사 결정을 내리지 못하면 회사에 큰 손실을 끼칠 수 있기 때문에 상책을 내기 위해 고민하고 여러 가지를 슬기롭게 고려해야 한다.

감정이 복잡할 때 중요한 결정을 하면 안 되는 이유: 세계 역사상 가장 넓은 대륙을 점령한 몽골 제국의 칭기즈칸은 “화가 났을 때는 아무것도 결정하지 말아야 한다. 분노로 행한 일은 틀림없이 실패하기 마련이다”라고 말했다. 어느 날 칭기즈칸이 전투 중에 우물물을 마시려는데 애지중지 기르는 매가 날아와서 세 번이나 물잔을 엎어버렸다. 이에 화가 난 칭기즈칸은 매를 베어버렸다. 그런데 나중에 알고 보니 우물 안에 커다란 독사가 죽어 있었다. 우물물이 독에 오염된 사실을 알아챈 매가 칭기스칸이 우물물을 마시지 못하게 하기 위해 그런 행동을 했다는 것을 뒤늦게 깨달은 칭기즈칸은 자신의 행동을 후회하며 이 말을 남겼다.

한번은 회사에 출근하여 현장 관리 상무를 찾았더니 아침 일찍부터 현장에 가고 있는 중이라고 비서가 말했다. 이유를 물어보니 상무가 현장소장한테 업무 지시를 했는데 지시를 따르지 않고 오히려 목소리를 높이며 대거리를 해서 사표를 받으려고 현장으로 갔다는 것이다. 나는 상무에게 즉시 전화를 걸었다. "한 상무, 대충 이야기는 들었어요. 그래. 그런 현장소장은 본보기로 사표를 받아도 돼. 그런데 내일부터 그 현장을 대신 이끌 소장이나 작업 공백에 대한 대비책은 세웠어요? 화가 난다고 그런 식으로 행동하면 회사는 어찌 되겠소? 사표는 현장 준공을 마친 다음에 받고 싶으면 알아서 하세요.“ 결국 며칠 후 현장소장의 사과로 일이 잘 마무리가 되었다. 아무 대책도 없이 성질대로 했다면 아마도 현장 업무는 엉망이 되었을 것이다.

물론 사람이 하는 일이다 보니 늘 올바른 선택을 하기 어려울 수 있겠지만, 어떤 경우에도 감정을 앞세워 일처리를 해서는 안 된다. 자신의 의사 결정이 회사에 큰 손실을 끼칠 수 있음을 염두에 두고 보다 냉정하게 처리해야 한다. 손자는 “패배하는 전사는 전쟁을 시작하고 나서 이길 방법을 찾지만, 뛰어난 전사는 먼저 이길 방법을 만들어놓고 난 후 전쟁을 시작한다”고 했다. 한번 내린 결정은 시위를 떠난 화살과 같다. 뒤늦게 후회가 없도록 신중한 결정을 내리기 위해 노력해야 한다.

회사가 올바르게 나아가고 있는가?

회사의 영속성을 위한 3대 조건, 성장성/수익성/안정성

서울 강남 한복판에서 건설업을 하는 지인의 사무실을 방문한 나는 깜짝 놀랐다. 사무실이 굉장히 크고 호화스러웠을 뿐만 아니라 회장실 비서와 사장실 비서까지 따로 두고 있었다. 속으로 부럽기도 하고 조금은 기가 죽을 정도였다. 나와 비슷한 시기에 사업을 시작했는데 그가 훨씬 잘나가고 있는 듯했기 때문이다. 그 후로 사이가 소원하여 2년 넘게 연락을 주고받지 않았는데, 그 사이에 회사가 부도나고 개인 재산까지 압류당했다는 이야기를 전해 들었다. 사업은 일으키긴 힘들어도 무너지는 데는 긴 시간이 필요하지 않다. 내가 아무리 잘하려고 노력해도 내 뜻대로 되지 않을 때가 많다. 어떻게 보면 사업이란 참으로 매정하고 무서운 것이다.

장미 아닌 가시덤불이 우거진 사업의 길: 사업이란 부침이 심하고 사업 실패에 따른 손실과 개인적 고통은 사업을 해보지 않은 사람은 상상을 할 수 없을 정도로 처참하다. 그러니 사업을 하려면 제대로 해야지, 흉내 내듯 해서는 절대로 안 될 일이다. 5년 동안 사업을 잘하다가 6년째에 한 번 잘못하면 그것으로 끝나는 게 사업이다. 평생 동안 할 사업이라면 고작 몇 년 잘나간다고 해서 무슨 소용이 있겠는가? 최후의 승리자가 진정한 승리자인 것이다. 인생도 말년이 좋아야 편안하고 아름다운 것처럼 사업도 마찬가지이다.

그런 점에서 리더의 역할이 중요하다. 리더는 자기의 담당 업무뿐만 아니라 회사 전체에 대해서도 항상 생각을 해야 한다. 리더는 회사를 지키고 키워내야 할 의무가 있는 것이다. 나는 임원들에게도 “우리는 다 같은 이사다. 다만 대표이사는 이사 중에서 대표일 뿐이다. 다 같은 이사이니 공동책임이 있다. 한 달씩 대표이사 역할을 교대하면 어떻겠는가?” 하고 임원의 역할을 강조한다. 조직을 이끄는 수장은 잘나서 그 자리에 있는 것이 아니라, 직원과 회사를 대표하여 어떻게 하면 일을 효율적이고 생산적으로 처리하며 성과를 낼 수 있는지, 그리고 문제가 있을 때 책임을 지는 역할을 하는 자리라는 것을 기억해야 한다.

나는 간부회의에서 간부들에게 회사의 3대 과업'이라며 다음 사항을 자주 강조한다.

1. 회사가 목표대로 수익을 잘 내고 있는가?

2. 회사가 필요한 곳에 필요한 만큼만 지출하는 원가절감을 잘하고 있는가?

3. 회사의 위기는 어디에서 어느 정도로 오고 있는가?

우리 회사는 지금 이 세 가지가 어떠한가, 그리고 이 세 가지 관점에서 회사가 어디쯤 가고 있는가를 늘 생각하며 업무에 임해야 한다고 강조한다. 자기 업무에만 매몰되어서는 안 되고 시야를 넓혀 회사 전체의 시각에서 회사를 점검해 보라고 강조한다. 그런 면에서 나는 회사의 중요한 3대지표인 '성장성', '수익성, 안정성'에 대하여 이야기하고자 한다.

회사가 커가는 기쁨 성장성: 회사는 멈추거나 퇴보하면 안 되고 나날이 성장하는 게 제1의 목표이다. 그래서 매출액 자체를 봐도 성장하고 있어야 하고, 전기 매출액에 비해 당기 매출액의 신장률도 높아야 한다. 지속적으로 매출을 높이기 위해서는 시장 흐름이나 경쟁 회사의 상황 또는 산업계의 변화 등 외부 변화에 대응하는 전략을 세우고, 회사가 지속적으로 성장할 수 있도록 토대를 만드는 것이 중요하다. 또한 직원들의 사기 진작과 능력 개발에 힘을 쏟음으로써 애써 키운 인재가 외부로 나가지 않도록 신경 쓰는 것도 중요하다. 회사가 성장하기 위해서 지속적인 노력을 해야 하는 것은 당연한 일이다. 하지만 성장만을 위해서 감당할 수 없을 정도로 무리하게 사업을 확장하는 것은 조심해야 한다. 전략상 손실을 감수할 수도 있겠지만 덤핑이나 출혈 경쟁은 신중을 기해야 한다. 사업은 투기가 아니고 투자 마인드로 해야 한다. 한 방을 원하다가 한 방에 가는 불행을 초래해서는 안 된다.

내실을 다지는 단단함 수익성: 회사는 궁극적으로 이익을 내고, 이 이익을 바탕으로 회사를 운영한다. 그러므로 수익성은 회사를 운영하는 데 가장 중요한 항목 중 하나다. 그렇다면 수익성은 어떻게 따질 수 있을까? 매출액에 비해 영업이익이 얼마인지, 혹은 투자한 자기 자본에 비해 얼마의 순이익이 생겼는지를 비교해 보는 것이다. 매출이 많더라도 수익성이 떨어지면 남는 것이 없고 고생만 실컷 하는 꼴이 되고 만다. 사업에서 앞으로 남고 뒤로 밑졌다는 이야기를 많이 들어보았을 것이다. 수익만이 결국은 회사의 남는 돈이고 이 돈으로 회사를 운영하게 되는 것이므로 꼼꼼히 따져보아야 한다. 우리 회사를 방문하는 사람들은 검소한 사무실을 보고 놀라곤 한다. 불필요한 비용은 최대한 아끼고 있기 때문이다. 공사 수주도 수익성이 나오는 공사, 그리고 공사비 수금에 지장이 없는 것들만 하는 편이다. 공사 수주와 관련한 나의 철학은 공사가 끝난 다음에 웃을 수 있어야 한다는 것이다. 그래서 아직까지 외환위기 때나 금융위기 때도 직원들의 월급을 한 번도 밀린 적 없이 지나왔다.

생존을 지키는 힘 안정성: 사업을 하다 보면 예기치 않게 어려움에 직면할 수 있다. 그 어려움이 클 때는 회사에 위기가 닥쳐온다. 그래서 산업계의 정책이나 변화에 신경을 써야 하고, 시장의 흐름과 소비자나 고객의 트렌드에도 잘 맞추어나가야 한다. 시장이 요구하는 제품이나 기술개발이 이루어져야 함은 물론, 신제품을 출시할 경우 적절한 시기도 간파할 수 있어야 한다. 이에 대한 경쟁업체의 정보와 대응에도 소홀히 해서는 안 된다.

그러나 이렇게 대비를 하더라도 위기는 반드시 존재한다. 위기는 외부보다는 내부에서 오기 십상이다. 특히 내부에서 오는 위기는 외부 위기에 비해 서서히 오는 것이기에 놓치기 쉽다. 그렇다면 내부의 위기는 언제 발생하는가? 작은 일에 신경을 쓰지 않고 간과하거나, 자격 없는 사람한테 회사를 믿고 맡겼을 때, 대처할 적절한 시기를 놓쳤을 때 발생한다. 그러므로 이러한 위기를 간과하지 않기 위해서는 시스템에 의한 업무 처리방법을 갖춰야 한다. 금전적인 위기 역시 미리 대비해야 한다. 유동자금이나 외상, 부실채권으로 인한 현금 부족에 직면하지 않도록 하고, 적자 부도보다 더 놓치기 쉬운 흑자 부도에 직면하지 않도록 조심해야 한다.

또한 회사가 잘나간다고 해서 성급하게 투자를 결정하거나 과욕을 부려서는 안 된다. 경쟁사를 지나치게 의식하여 함부로 덤핑이나 출혈경쟁을 해서도 안 된다. 회사의 사업구조나 제품의 시장점유율, 인재확보, 기술개발, 특허권 보호, 노동조합의 관리, 시장의 변화 등 회사의 손익에 막대한 영향을 미치는 이슈들을 항상 예의주시해야 한다. 마지막으로, 화재나 산재나 안전사고 등 재난에도 정기적으로 특별 관리를 해야 한다. 순간의 방심으로 발생하는 사고는 재산상 큰 손해를 끼치기도 하지만, 인재의 경우 돈으로도 해결할 수 없는 큰 손실을 초래한다는 것을 명심하라.

회사는 소속된 전 직원이 함께 살아가는 영속적인 조직이다. 회사가 존속되고 커지기 위해서는 '성장성', '수익성', '안정성'이 담보되어야 한다. 이 세 가지를 이루어내기 위해서는 주기적으로 점검하는 시스템을 갖추는 것이 좋다. 회사에 중대한 위기 항목에 대한 위기 체크리스트를 만들어놓고 책임자 지정과 대응훈련을 해야 한다. 다시 말하지만 회사를 일으키기는 어렵지만 무너지는 것은 한순간이다. 치명적인 한 번의 실수가 바로 부도로 이어질 수 있다는 것을 염두에 두고 앞에서 언급한 세 가지에 늘 촉각을 곤두세워야 한다.

전략적 경영을 하고 있는가?

경영전략 측면에서의 파레토 법칙 활용법

파레토 법칙은 이탈리아의 경제학자 빌프레도 파레토가 주창한 것으로, 그에 의하면 이탈리아 전체 인구의 20%가 전체 땅의 80%를 소유하고 있다는 데서 출발했다. 이러한 파레토 법칙은 기업 경영에 있어서도 그대로 적용된다. 백화점 매출의 80%는 소수의 단골 20%가 올리는 것이고, 은행이나 카드사의 80% 이상의 이익을 20%의 VIP나 우수 고객이 만들어준다. 그러므로 이 20%의 고객 관리에 보다 더 중점을 두어야 한다. 그래서 기업은 VIP 관리에 차별을 두어야 매출을 관리할 수 있다. 백화점이나 은행에서 VIP 고객 전용 라운지를 두는 이유이기도 하다.

회사 내에서도 전체 직원 중 20%가 회사 이익의 80%에 달하는 성과를 낸다. 그러므로 회사에서는 열정과 능력을 가지고 있는 20%의 직원을 특별 관리를 해주고 적절하게 보상해주어야 한다. 회사에서 이 20% 직원들에게 아낌없는 지원을 해주어야 회사가 어려울 때도 이 직원들이 끝까지 남아서 회사를 지키고 키워나간다. 뿐만 아니라 인사와 복지 혜택을 우수한 성과를 내는 20%의 직원에게 집중하면 80%에 속한 직원들이 20% 안에 들어오려고 노력하여 긍정적인 유인책이 되기도 한다.

회사 거래처 관리에서도 이 파레토 법칙을 활용할 필요가 있다. 매출의 80%는 거래처 중 20%가 올려준다. 그러므로 이 20% 거래처를 집중 관리하여야 한다. 거래처에 회사와 특별한 관계를 맺고 있음을 인지시키고 주기적으로 미팅을 하여 회사의 VIP 거래처임을 알려 자부심과 유대감을 가지도록 해야 한다. 주기적인 미팅을 갖는 것만으로도 특별 관리 대상이라는 생각에 거래처는 저절로 긴장하게 된다. 이런 기분 좋은 긴장감은 품질과 매출에 긍정적인 영향을 미친다. 이처럼 20 대 80의 파레토 법칙은 선택과 집중을 통한 VIP 관리라고도 할 수 있다. 이익을 가져다주는 20%의 직원에게 적절한 보상과 칭찬을 아끼지 않고, 우수한 거래처 20%를 적절하게 관리하여 제품 품질에 만전을 기한다면 가장 효과적으로 80%의 성과를 유지할 수 있을 것이다.

조직과 인사를 이해하고 사랑하는가?

직원의 근무 의욕을 고취시키는 비결

우리나라는 대기업과 중소기업 간 채용의 난이도, 급여, 업무에 대한 동기부여 등에서 큰 차이가 난다. 그렇다면 대기업과 중소기업 간 차이가 어느 정도인지, 그리고 두 격차를 줄이기 위한 해결책은 무엇이 있을지에 대하여 알아보자.

우리나라 취업 준비생들의 대다수가 공무원이 되려고 하거나 대기업에 들어가려고 한다. 그러다 보니 중소기업에서는 54.6%가 인력부족을 호소(잡코리아, 2020년)하고 있다. 대기업 근로자의 평균 근속기간이 7.9년인 데 비해 중소기업의 근속기간은 3.1년으로 반에도 훨씬 못 미치고 있다. 이런 현상 때문에 중소기업에서는 회사를 운영할 인력 확보가 경영에 커다란 위협이 되고 있는 현실이다. 이처럼 대기업에 비해 중소기업은 직원의 채용과 유지에 어려움이 크다 보니 안정적인 경영을 하기가 어려울 수밖에 없고, 이런 현상을 개선하지 않으면 기업뿐만 아니라 국가 전체를 봐서도 심각한 자원배분의 불균형을 초래하게 된다. 뿐만 아니라 국민의 소득격차에 따른 불평등과 계층 간 위화감이 생겨 공정한 사회가 될 수 없다.

그렇다면 왜 이런 현상이 생기는 것일까? 이를 해결할 방법은 없는 것인가? 내가 생각하는 대기업과 중소기업 간의 차이는 크게 세 가지다. 첫째는 임금의 격차, 둘째는 복지의 격차, 셋째는 사회적 인식의 문제라고 볼 수 있다.

대기업과 중소기업 간의 임금 격차 심화: 그렇다면 대기업과 중소기업 간의 임금은 얼마나 차이가 날까? 통계청에서 발표한 ‘2018년 임금근로 일자리 소득결과’에 의하면 남자의 경우 대기업의 평균 세전 임금이 501만 원이고 중소기업의 임금은 231만 원으로, 중소기업 임금이 대기업 임금의 46%밖에 되지 않아 2.2배의 격차를 보이고 있다. 여자의 경우는 1.9배의 격차를 보인 것으로 나타났다. 일본의 경우 중소기업의 임금이 대기업 임금의 80% 정도로 중소기업과 대기업 간의 임금 격차가 크지 않다. 더군다나 일본의 대기업 평균 임금은 우리나라보다 낮으면서 중소기업의 평균 임금은 상당히 높은 편이다. 이런 차이를 볼 때 우리나라 중소기업 종사자들의 상대적 박탈감은 훨씬 크게 느껴진다. 따라서 우리나라 젊은이들이 중소기업 취업을 기피하는 것이 당연하다.

사람이 일을 하는 데 있어서 임금은 가장 기본적이면서 핵심적인 부분이다. 직원의 마음에 임금에 대한 불만이 쌓인 상태라면 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 직원들이 스스로 회사를 위해 열심히 일하겠다는 의욕을 내려면 임금에 대한 만족감이 있어야 한다. 정부에서 최저임금제나 기본소득 보장 등 소득불균형 해소의 노력보다도 먼저 ‘임금 격차 해소’에 힘을 쏟는다면 중소기업의 인재불균형이 해소될 것이고, 소득불균형 문제도 저절로 해결될 수 있다.

이를 위해 대기업과 중소기업 간 임금차별 금지법을 시급히 제정하여 일정 부분 이상 격차가 생기지 않도록 만들자. 대기업과 중소기업의 임금 격차가 어느 정도 해소될 때까지 한시적으로 각종 특별지원책을 실시하자. 중소기업 종사자에게 임금 격차를 보전해 주고 임금 격차를 행하는 회사에 세제혜택을 부여해 주자. 4대 보험의 지원, 주택구입의 우선제, 자동차 구입의 보조금, 통신비 지원, 공연과 도서구입 지원 등 각종 사회적·문화적 지원과 혜택을 주자. 이렇게 하여 대기업과 중소기업 간의 상생이 되게 하여 기업의 활력을 일으키자. 이러한 대책을 통해 젊은이들이 자기가 원하는 어떤 업종이라도 가서 성공신화를 쓸 수 있도록 만들어주는 날이 하루빨리 오기를 바란다.

회사는 실적으로 살아가고 있는가?

실적으로 말할 수 있는가?

판사는 판결문으로 말한다는 말이 있듯이 판결문은 국가의 대리인인 법관의 생각이 담긴 공적 결과물이다. 그렇다면 회사는 무엇으로 말할까? 바로 실적이다. 실적이 있어야 회사가 유지되고, 조직을 운영하고, 기술개발을 하고, 홍보와 마케팅을 충분히 할 수 있다. 또한 상품과 용역을 생산해 낼 수 있으며 직원을 채용하고 급여를 줄 수 있다. 그러므로 실적이 있어야 회사가 살고, 실적이 없으면 기업은 멈출 수밖에 없다. 회사는 알아서 굴러가는 바퀴가 아니다. 부단한 노력과 체계적인 업무를 통해서 살아남기 위해 죽기 살기로 실적을 내야 하는 곳이다.

책상 앞 시간보다 '실적'이 실력이다.: 실적을 내기 위해서 회사는 끊임없이 외부 환경을 점검하고 내부혁신을 일으켜 조직의 효율성과 생산성이 향상되도록 노력해야 한다. 훌륭한 인재를 채용해 교육과 훈련을 시켜 조직을 단단하게 만들고, 경쟁에서 살아남기 위한 제품을 연구개발해야 한다. 이러한 과정을 통해 실적을 내고 살아남는 곳이 회사다. 그렇기 때문에 경영자는 실적을 최우선에 둘 수밖에 없다. 매출, 수익률, 생산, 기술개발, 특허 등 각 부분별 실적에 대한 목표를 설정하고 실적을 달성하기 위해 동기부여와 독려를 하며 이에 따른 평가와 신상필벌을 하게 된다. 실적달성에 대한 추세를 분석하고 실적부진을 만회하기 위한 강력한 통제와 추진의 드라이브를 걸 수밖에 없다.

그러나 많은 직원들은 여덟 시간 자리에 앉아 일을 하면 '오늘 열심히 일했다고 생각한다. 그러나 직원들은 각자 자기 직분에 맞는 일을 해야 일하는 것이다. 나는 직급에 맞지 않는 일을 하면 그건 노는 것과 마찬가지라고 생각한다. 임원은 임원으로서 해야 할 일이 있고, 부장은 부장의 직분에 맞는 일을 해야 한다. 간부가 사원의 일을 열심히 한다고 해서 자신의 일을 다했다고 할 수 있겠는가? 나는 그런 간부한테 그럴 바에는 차라리 직급을 버리고 말단 사원이 되라고 야단친다. 직원들은 각자 자신의 직급에 맞는 일을 해야 하고, 또 그에 걸맞은 성과를 내야 한다. 더불어 아무 성과도 내지 못하고 그저 코 박고 여덟 시간 동안을 책상에 앉아 있으면 어디 그것이 일하는 것인가? 실적을 내지 않는 근무 시간은 시간 때우는 것이요, 노는 것이지 일하는 것이 아님을 알아야 한다.

직원 한 사람 한 사람의 실적이 회사를 살린다: 그렇다면 회사가 필요한 돈을 벌기 위해서 각자 어느 정도의 매출을 올려야 할까? 건설회사에서는 현장에서 연간 1인당 15~20억의 매출을 올려야 회사 운영이 유지된다고 본다. 그렇기 때문에 현장직원이 목표 매출을 올리지 못한 경우는 자기 몫을 다하지 못했다는 점에 대해 반성하고 무엇이 문제였는지 고민해야 한다. 본사 직원의 경우 자기 급여의 2~3배의 매출을 올려야 자기 몫을 하는 것이다. 직원 각자가 이 점을 명심하고 자기의 급여가 어디서 나오고 있는지 그리고 각자 자신의 몫을 충분히 하고 있는지를 생각해야 한다.

매월 말이 되면 목표한 보험 약정액을 채우기 위해 동분서주하는 보험설계사들을 흔히 본다. 금융회사의 지점장들 역시 실적에 승진이 달려 있기 때문에 월말이나 연말이면 실적 때문에 애를 태우는 경우도 본다. 이렇듯 눈에 보이는 실적이 있어야 회사도 살아가고 유지가 된다. 또한 개인 역시 실적에 따라 회사에서 인정을 받게 되는 만큼 실적을 내기 위해 노력해야 한다. 단, 그저 열심히 일한다고 해서 훌륭한 직원이 아님을 명심해야 한다. 제약회사 영업직원이라면 부지런히 병원이나 약국을 돌아다니더라도 결국은 약을 팔아야 우수한 영업맨이다. 설사 골프를 치더라도 큰 거래처와 계약을 성사시킨 사람이 회사에 이익을 가져다주는 것이다.

무턱대고 열심히 일하려 하지 말고 어떻게 하면 실적을 낼 수 있는지를 생각하고 일을 해야 한다. 습관적으로 부지런히만 하려는 착한 직원이 되지 말고 실적을 내서 회사에서 없어서는 안 될 직원이 되어야 한다. 놀면서 실적 내는 사람은 A급 직원이고, 열심히 일하면서 실적을 내는 사람은 B급 직원이지만, 열심히 일하면서 실적도 내지 못하는 사람은 C급 직원이다. 각자가 맡은 직분에 충실하고 그에 걸맞은 실적을 내야 한다. 회사는 실적이 있어야 살 수 있고, 직원은 실적으로 말해야 한다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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