세렌디피티 코드

비즈니스북스 / 2021년 4월 / 392쪽 / 16,800원

세렌디피티 코드


세렌디피티 코드


크리스티안 부슈 지음

저자 소개

런던 정경대학교 혁신 연구소의 부국장이자 비즈니스 모델 혁신ㆍ기업가정신ㆍ소셜임팩트 석사ㆍ경영자 과정을 가르치고 있다. 영국왕립학회 회원이며 독일 하겐대학교에서 사회학, 심리학 학사를, 런던 정경대학교에서 경영학 석사를 거쳐 네트워크ㆍ기업가정신으로 박사 학위를 마쳤다. 2009년 개인과 조직의 성장이 사회에 어떤 영향을 미치는가를 주제로 논문을 준비하는 과정에서 ‘세렌디피티’에 관심을 갖게 됐다. 부와 성공을 이룬 사람들이 남들과 비슷한 환경과 조건에서 훨씬 더 뛰어난 성과를 얻는 배경을 분석했다. 그리고 행동-발견-점 잇기-그릿이라는 공통된 행동 패턴이 존재하고 이를 세렌디피티 영역으로 특정 지을 수 있다는 사실을 발견한 것이다.

책소개

이 책은 인생에 성공을 가져다주는 세렌디피티(Serendipity)의 환경과 조건을 과학적인 연구와 세계 각지에서 일어난 다양한 사례로 밝혀내 보여준다. 저자는 행동에 초점을 맞추면 세렌디피티가 일어날 만한 통제 가능한 상황, 즉 ‘세렌디피티 영역(잠재적인 이연 연상과 흩어진 점들이 실제로 이어지고 우리의 역량이 발휘되는 기회 공간)’을 이해하고 개발하는 데 효과적이라고 역설한다.

요약본 본문



세렌디피티(Serendipity), 단순한 운일까?

세렌디피티의 정의는 다양하다. 하지만 일반적으로는 인간의 행동과 상호작용하며 대개 긍정적인 결과로 이어지는 ‘기회’로 보는데, 내가 이 책에서 사용하는 정의이기도 하다. 그런데 행동에 초점을 맞추면 세렌디피티가 일어날 만한 통제 가능한 상황, 즉 ‘세렌디피티 영역’(잠재적인 이연 연상과 흩어진 점들이 실제로 이어지고 우리의 역량이 발휘되는 기회 공간)을 이해하고 개발하는 데 효과적이다. 세렌디피티는 남들이 보지 못하는 것을 발견하는 것이고, 그 뜻밖의 발견을 기회로 바꾸는 것이다. 우연에 즉각적으로 반응하여 최대한 활용하려는 의식적인 노력을 할 때 비로소 관련 없는 아이디어나 사건이 한데 모여 재탄생한다. 다시 말해 흩어진 점들을 이어야 한다.

성공은 어느 날 우연히 찾아올까?

성공한 사람들이 우연한 기회로 성과를 낸 듯하지만, 늘 운이 좋기만 한 것은 아니다. 실제로 성공한 사람들 대부분은 의식적이든 무의식적이든 그러한 운을 ‘불러들이는 토대’를 충실히 다졌다. 그런데 리처드 브랜슨, 빌 게이츠, 오프라 윈프리, 아리아나 허핑턴만 운이 좋고, 타인을 위해 운이 좋은 환경을 만들 수 있는 게 아니다. 누구나 자신과 타인을 위해 세렌디피티를 기를 수 있다.

세렌디피티는 어디에나 있다

나일론, 비아그라, 포스트잇, 엑스레이, 페니실린, 전자레인지 등 우리 일상을 바꾼 많은 것들이 세렌디피티에서 비롯했다. 또 대통령이나 슈퍼스타, 교수, 세계 최대의 기업인을 비롯한 사업가들 역시 세렌디피티 덕분에 성공했다. 그런데 세렌디피티는 과학계의 대단한 발견이나 사업의 성공, 외교적 돌파구에만 존재하지 않는다. 우리 일상의 소소한 순간이나 삶의 전환점이 되는 사건에서도 일어난다.

어느 날 이웃이 삐져나온 나뭇가지를 자르려고 당신에게 사다리를 빌린다고 생각해보라. 이웃이 작업하는 모습을 보니 불현듯 손봐야 할 지붕 타일이 떠오른다. 귀찮으니 나중에 고치기로 한다. 그러다 밖으로 나가 이웃과 이야기를 나누며 잘린 나뭇가지를 같이 치워준다. 맥주 한 잔 함께하자고 이웃을 집으로 초대한다. 이웃이 당신 집의 지붕 타일 고치는 일을 도와주기로 한다. 지붕에 올라가서 보니 빗물 홈통이 느슨해져 곧 떨어질 것 같다. 혼자 하기에는 무리라 전문가를 불러 고친다. 의도하지 않은 일련의 사건들로 어쩌면 홈통이 떨어져 가족 등 누군가 크게 다칠 뻔 한 일을 미리 막은 것이다.

위와 같은 일은 흔히 일어나지만 우리는 세렌디피티라고 여기지 못한다. 세렌디피티의 주요 특징을 모두 갖추었는데도 말이다. 아무튼 우리의 삶에 우연한 일이 일어나면, 우리는 우연을 알아차리고 주의를 기울여 기존에 알던 무관한 사실과 연결 지어볼 필요가 있다. 나아가 거기에 약간의 결단력을 발휘하면, 대개 생각하지도 못했던 문제까지 해결할 수 있다.

세렌디피티의 3가지 유형

아르키메데스 세렌디피티 - 풀고자 한 문제의 해결책을 뜻밖에 얻다: 
이는 기존의 문제가 뜻밖의 장소에서 해결되는 것이다. 시라쿠스의 왕 히에론 2세가 그리스의 수학자인 아르키메데스에게 금 세공인이 왕관을 만들 때 금 대신 은을 섞는지 알아내라고 명했다. 해결책을 못 찾아 혼란스러웠던 아르키메데스는 공중목욕탕으로 향했다. 탕에 몸을 담그고 멍하니 앉아서 수위를 물끄러미 바라보았다. 그런데 몸을 더 깊게 담그자 물이 넘쳐흐르는 게 아닌가. “유레카!” 그는 소리쳤다. “금보다 가벼운 은이 섞인 왕관이 순금 왕관 무게와 똑같으려면 부피는 더 커져야 한다. 그러니 왕관을 물에 넣어보면, 은이 섞인 왕관이 같은 무게의 순금 왕관보다 더 많은 물이 흘러넘칠 테지.” 아르키메데스 세렌디피티 유형은 개인이나 다양한 조직에서 흔히 일어난다. 특히 고객의 피드백이나 우연한 사건으로 실행 과정을 변경하는 일은 사업가든 거대 기업이든 늘 겪는 일이다.

포스트잇 세렌디피티 - 생각하지 않았던 다른 문제의 해결책을 뜻밖에 얻다: 
이는 특정한 문제의 해결책을 고심하다 우연히 다른 문제의 해결책을 얻는 것이다. 3M에서 연구원으로 일하던 스펜서 실버 박사는 좀 더 강력한 접착력을 가진 풀을 만들려고 했지만, 오히려 접착력이 더 약한 풀만 나왔다. 하지만 접착력이 약한 풀은 ‘포스트잇’이라고 불릴 3M의 신제품에 안성맞춤이었다.

선더볼트 세렌디피티 - 생각지도 못한 문제의 해결책을 뜻밖에 얻다: 
이는 문제를 해결하기 위해 별다른 노력을 기울이지 않은 상황에서 일어난다. 라이브 음악을 재해석한 운동인 ‘소파사운즈’도 이런 환경에서 시작됐다. 레이프 오퍼와 로키 스타트, 가수 겸 작곡가인 데이브 알렉산더는 인디 록 밴드 프랜들리 파이어스의 라이브 공연을 보러 갔다. 하지만 그들은 공연 중에 스마트폰을 보거나 대화하는 다른 관객 때문에 공연에 집중하지 못했다. 관객이 음악에만 오롯이 집중하던 시대가 끝났다는 사실에 그들은 충격을 받았다. 하지만 그 일을 계기로 2009년, 런던에 있는 로키 스타트의 집 거실에서 엄선한 소수의 관객만이 알렉산더의 연주를 즐길 수 있는 소규모 공연을 기획하기에 이른다.

이후 이 ‘거실 공연’은 런던의 다른 지역과 파리, 뉴욕, 다른 도시에서도 열렸고 세계 곳곳에서 비슷한 공연을 원하는 이들의 요청이 이어졌다. ‘방에서 듣는 음악(songs from a room)’의 약자를 딴 소파사운즈(Sofar Sounds)는 이렇게 탄생했다. 2018년까지 소파사운즈는 에어비엔비, 버진그룹과 손잡고 400개 이상의 도시 가정집에서 4,000여 번에 달하는 소규모 공연을 열었다. 성가신 우연이 가정집이 주는 편안함과 라이브 공연의 강렬함을 함께 맛볼 수 있는 마법 같은 일로 탈바꿈한 것이다.

우연의 레버리지를 제대로 쓰는 기술

세렌디피티는 결코 우리에게 우연히 일어나는 일이 아니다. 하나의 현상으로 독특한 특징을 가지며 삶에서 훈련을 통해 기를 수 있다. 기존의 연구를 바탕으로 살펴본 세렌디피티의 핵심 특징 세 가지는 다음과 같다. ① 예기치 못한 일이나 특이한 일을 겪는다. - 물리적인 현상으로, 대화나 우발적인 사건 중 하나에서 비롯하며 세렌디피티의 계기가 된다. ② 세렌디피티의 계기를 기존의 무관한 일과 연결한다. - 흩어진 점을 연결하다 보면 우연이라고만 생각한 일의 잠재적인 가치를 깨닫는다. 무관한 사건이나 사실을 연결하는 행위가 ‘이연 연상’이다. ③ 결정적으로 가치가 실현된다. - 통찰력이나 혁신, 새로운 행동 방식, 문제를 풀 새로운 해결책은 누군가가 찾던 방법도, 예상한 방식도 아니며 기대한 형태로도 나타나지 않는다. 이것은 완전히 예상 밖의 일이다.

세렌디피티는 예상치 못한 만남이나 정보에서 가치를 발견하여 지렛대로 활용하는 능력이자 기술이다. 따라서 누구나 이 기술의 모든 단계를 배울 수 있고 삶에 적용할 수 있다. 그러려면 이 강력한 힘을 간파하고 낚아채 제대로 휘두를 도구로 활용할 세렌디피티 사고방식을 기르는 게 핵심이다. 세렌디피티 영역을 단순하게 표현하면 계기와 흩어진 점 잇기는 대개 동시에 일어나고, ‘피드백 고리’가 존재한다.

흩어진 점을 이어 영리한 운을 발견하라

세렌디피티는 주도적이고 ‘영리한 운’으로 흩어진 점을 찾아내 잇는 당신의 능력에 달렸다. 앞서 살펴본 세렌디피티의 3가지 유형은 세렌디피티의 계기로 나눈 것인데, 세렌디피티 사고방식을 기르면, 세렌디피티의 계기를 보는 눈이 넓어지고, 흩어진 점을 잇게 되며, 가치 있는 성과에 집중하는 끈기를 키울 수 있다. 또한 공동체나 회사를 비롯해 세렌디피티의 기폭제가 되거나 세렌디피티를 제약하는 환경에 영향을 끼칠 수도 있다. 이 모든 일이 더해지면 비로소 세렌디피티 영역을 만들어낼 수 있다.



인생에 행운이 들어올 공간을 만들어라

세렌디피티 코드를 간파한 사람들이 태어날 때부터 다른 사람보다 운이 좋은 게 아니다. 그들은 세상을 보는 방식부터 많은 방법을 통해 세렌디피티를 연마한다. 인지과학과 경영에 관한 연구에 따르면, 주변에 촉각을 세우고 의식적인 태도를 갖는 ‘각성’이야말로 예기치 못한 사건을 간과하는 핵심 요소다. 세상을 보고 이해하는 방식, 즉 세상을 규정짓는 방식은 흩어진 짐들을 잇고 간파하는 능력을 가르는 중요한 요소다. 잠재적으로 의미 있는 세렌디피티의 계기에 촉각을 곤두세우고 이를 이해하기 위해 준비해야 한다. 준비하지 않으면 뜻밖의 상황을 흘려보내고 세렌디피티를 지나치게 된다.

성공한 사람들은 어떻게 한계를 이기는가

지난 10년 동안 나와 동료들은 재정과 기초 기술의 부족처럼 자원이 제한된 환경에 대해 연구해왔다. 그리고 그 연구에서 빈약한 자원에도 불구하고 주도적으로 운을 만들어낸 많은 이들을 발견했는데, 이들은 세계적으로 크게 성공한 이들과 공통점이 매우 많았다. 그 중 한 명이 유수프 세산가다. 우간다에서 나고 자란 그는 10대 후반에 탄자니아로 이사했다. 선택할 수 없는 출생. 부유한 서구 사회의 기준에서 보면 그는 물적 자원도 부족하고 삶에 어떤 가능성도 보이지 않는 어려운 상황이었다. 선의를 베푸려는(주로 백인) 부유한 이들은 세산가의 동네를 방문해 필요한 것과 어떤 도움이 필요한지 물었다. 이러한 태도는 무의식적으로 그곳 사람들을 잠재적인 수혜자나 수동적이고 힘없는 희생자로 한정 짓는다. 하지만 접근법을 완전히 바꾼 곳이 있다. 남아프리카공화국의 사회적 기업인 리컨스트럭티드 리빙 연구소(이하 알랩스)가 바로 그곳이다. 이곳 사람들은 자원의 한계라 여긴 부분에 의문을 던졌다. 그리고 과거 마약상의 정보력 등 이전에 간과하거나 과소평가한 다른 자원에 집중했다.

지역 주민이 기회가 오기만을 기다리는 게 아니라, 기회를 스스로 만들어내도록 모든 자원을 한데 모았다. 많은 회의와 교육, 온라인과 오프라인 모임 등 많은 활동이 퍼져나갔다. 그 결과 알랩스 팀은 여태 제대로 활용하지 못했던 지역 자산과 파트너 등에 눈을 돌려 더 큰 성과를 낼 방법을 고심하게 됐다. 버려진 차고를 교육 기관으로 이용한 것도 그 중 하나다. 이 얼마나 새로운 삶의 방식인가. 세산가는 서구의 자선 단체들이 주민들의 필요에만 초점을 맞추는 것이 문제라고 생각했다. 세산가와 동료들은 알랩스에서 교육을 받으며 이런 믿음을 버렸다. 관점을 바꾸니 세상이 완전히 다르게 보였다. 세산가는 자원의 한계란 부분적으로 사회가 설정해놓은 것이라는 깨달음을 얻고 자기 삶의 주체가 되어 스스로 운을 쟁취하기 시작했다. “늘 세린디피티를 경험해요.” 그는 말했다.

알랩스에서는 어떻게 그를 바꾸어놓았을까? 알랩스는 케이프타운의 빈민가인 브리지타운에서 시작됐다. 알랩스의 설립자인 말런 파커의 주도하에 브리지타운 거주자들로 구성된 팀은 지역사회에 정서적 지원이 필요한지 파악하고자 했다. 그들은 휴대전화를 이용한 통신망을 개발해 상담이 필요한 이들을 다른 지역 주민과 연결해줬다. 또한 한정된 자원으로 지역사회를 살리기 시작했고, 소셜 미디어를 활용해 서로 가르치고 배울 수 있는 간단한 학습법을 개발해 배포했다. 예를 들어 자신의 이야기를 온라인 독자들과 공유하며 전 세계에 있는 비슷한 마음을 가진 이들과 소통하도록 했다. 알랩스의 교육 및 훈련 모델은 현재 전 세계적으로 20여 곳에서 운영되며 1만 명 이상의 교육생을 배출했다. 알랩스에서는 무엇이든 누구든 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 게 핵심이다. 그 결과 이전의 무능력자라고 여겨진 사람들이 가치 있는 공헌자로 탈바꿈하며 인생 역전에 성공했다. 우리가 가진 다양한 자원을 활용하라는 말, 즉 브리콜라주(프랑스어로 ‘여러 가지 일에 손대기’란 뜻으로 필요할 때 유용하게 쓸 수 있도록 수집하고 활용하는 능력)는 사물만이 아니라 기술이나 사람의 활용도 포함한다.

케이프타운의 또 다른 빈민가인 케이프플랫에서도 인식의 대전환이 일어났다. 과거 마약상이나 약물 중독자들이 자신의 이야기를 통해 희망과 회복의 메지시를 전하고 다른 사람을 가르치며 지역사회의 발전에 이바지하는 일원으로 거듭났다. 자본이나 기술이 없다는 점에 집중하지 않고 이용 가능한 자원에 초점을 맞춰 어떤 상황에서든 최대한 활용하게 된 것이다. 한때 약물 중독자였던 여성은 이제 교사의 꿈을 키우고 있다. 그녀는 자신과 비슷한 환경에서도 교사가 된 이들을 보며 꿈을 이룰 방법을 찾았다. 그리고 사회악의 굴레에서 벗어나 사회의 가치 있는 일원이 되었다. 자신의 운을 스스로 개척하는 주체가 된 것이다. 세렌디피티는 결국 멀리 있지 않다.

비슷한 접근법이 전 세계의 정부와 조직에서 사용되고 있다. 예로 인원을 감축하고 은행을 매각하려던 남아프리카 공화국의 대형 은행은 현재 이전 출납원들을 잠재적인 금융교육 전문가로 보고 사무실을 교육 시설로 탈바꿈시켰다. 조직의 골칫거리가 조직의 자산이 된 것이다. 이번 연구에서 나는 세산가를 비롯해 많은 사람과 조직을 보았다. 그들 중에는 극복하기 힘든 어려움이나 구조적인 문제를 겪었던 이들도 있었다. 하지만 탄자니아의 세산가와 남아프리카공화국의 알랩스와 같은 많은 조직과 개인은 주변의 기회를 주의 깊은 태도로 관찰하면서 자신의 운을 만들어내기 시작했다. 그 결과 수동적이고 무기력한 자세에서 벗어나 능동적이고 적극적으로 기회를 찾게 되었고 모든 상황이 바뀌었다.

유레카! 흩어진 점 속에 연결 고리를 찾는 법

바퀴 달린 캐리어의 예를 살펴보자. 1970년대, 버나드 디 사도가 가족 여행에서 돌아왔을 때였다. 그는 무거운 여행 가방 2개를 낑낑대며 끌고 공항으로 향했다. 세관을 통과하려던 그 때, 한 직원이 바퀴 달린 수레를 이용해 무거운 기계를 손쉽게 운반하는 것을 보았다. 유레카! 그는 무거운 짐을 들고 다녀야 하는 상황에서 자신이 관찰한 것을 연결했다. 여행 가방 회사에서 일하던 그는 출근하자마자 가구용 바퀴를 여행 가방에 달았다. 그러고는 앞쪽에 끈까지 달고 앞으로 끌며 소리쳤다. “성공이야!” 이렇게 우리가 잘 아는 바퀴 달린 여행 가방이 탄생했다. 이 경우와 같은 이연 연상은 무관해 보이거나 인지하지 못했던 사실이나 지식을 연결하여 세렌디피티를 위한 틀을 마련한다. 참고로 세렌디피티는 문제를 공식화하고 해결책을 찾는 과정에서 생기는 게 아니다. 오히려 문제와 해결책을 ‘동시에 볼 때’ 일어난다.

한편 우리는 흔히 해결책을 보고 나서야 문제가 있었다는 사실을 깨닫기도 한다. 그래서 혁신 전문가인 에릭 폰 히펠과 게오르그 폰 크로그는 다음과 같이 제안한다. “풍경 하나를 떠올린 뒤 특정한 위치에 문제나 필요가 하나씩 자리한다고 상상해보세요. 이제 다른 풍경을 떠올립니다. 그곳에는 각각의 문제나 필요에 대한 해결책이 자리 잡고 있고요. 자, 이제 한 풍경을 다른 풍경 위에 겹쳐봅니다. 필요가 위치한 곳을 해결책이 있는 곳으로 연결해도 좋습니다.” 예로 의사가 떠올린 문제가 담긴 풍경에는 환자에게 나타나는 모든 증상과 질병이 있을 것이다. 반면 해결책이 담긴 풍경에는 개인적이거나 전문적인 의사로서의 경험과 정보, 업무 환경, 유용한 문헌 등 문제를 해결하는 데 도움이 될 만한 모든 내용이 담겨 있을 것이다. 환자를 치료하는 게 목표인 의사처럼 문제 해결이란 문제가 담긴 풍경의 특정 지점을 해결책이 담긴 특정 지점으로 연결하는 것이다.

이처럼 세렌디피티는 지나고 보면 문제의 해결책이었다는 사실을 알게 되지만, 당시에는 무관하다고 생각한 두 요소의 연결 고리를 보는 데서 시작된다. 바퀴 달린 여행 가방을 다시 떠올려보자. 이론상 무거운 짐을 운반하는 문제를 해결할 방법은 이미 존재했다. 공항에 비치된 수화물 카트를 이용하면 그만이지 않은가. 해결책이 있으니 누구도 문제라고 여기지도, 해결하고자 노력하지도 않은 것이다. 하지만 바퀴 달린 여행 가방을 보자 카트에 문제가 있음을 발견한다. 참 성가신 문제들 말이다. 공항에 카트가 충분히 마련되어 있는가?(그렇지 않다) 필요할 때 적재적소에 있는가?(아닐 때도 있다) 체크인을 할 때 가방을 쉽게 이동할 수 있는가?(쉽지 않다) 에스컬레이터에서 사용할 수 있는가?(사용이 금지되어 있다) 이렇듯 새로운 해결책을 발견하고서야 기존 상황의 문제를 발견하게 된다.



흩어진 점을 잇고 원하는 그림을 그리는 법

미셸 캔토스는 에콰도르 출신의 교육자로, 뉴욕에서 일하고 있었다. 저소득층의 뛰어난 학생 리더를 지원하는 자선 활동가로 4년간 일했던 그녀는 퇴사 후 몇 달간 고향으로 여행을 떠나 다음 행보를 생각해보기로 했고, 친구와 지인 100여 명에게 이메일로 소식을 알렸다. 이후 6개월 동안 그녀는 여행이나 심경의 변화 등 여러 이야기를 담은 이메일을 몇 차례 더 보내 소식을 전했다. 여행을 마치고 뉴욕에 돌아와서는 자신의 커리어에 이상적인 다음 행보, 그리고 좋은 생각이 있으면 제안해달라는 짧은 이메일을 보냈다. 대부분의 친구들이 모든 일이 잘되기를 바란다며 답장을 보냈다.

그런데 지인 한 명이 구체적인 제안을 해왔다. 당시 그 지인은 한 기술회사에서 일자리 제안을 받았지만, 이미 다른 회사에 가기로 결정한 상황이었다. 그러자 면접관들이 그 자리에 어울릴 만한 다른 사람을 추천해달라고 부탁했고, 캔토스가 적임자라는 생각이 든 지인이 그녀에게 연락을 한 것이었다. 지인의 적극적인 지지와 캔토스의 열정이 더해지자 일이 술술 풀렸고 결국 그녀는 그곳에 입사했다. 기술 회사에 경험이 없던 캔토스에게 이 기회는 뜻밖이었다. 그녀는 말했다. “지인이 기회를 알아본 거죠. 내 인생을 바꾼 장본인이에요.” 이곳에 취직한 뒤 연봉은 물론 삶의 질까지 올라갔다. 안부 이메일 네 통으로 큰 재정 수익과 삶의 변화를 동시에 거머쥔 것이다. 도대체 그녀는 어떻게 한 걸까?

그녀는 씨앗을 심었다. 세렌디피티를 유발할 씨앗을 심었고 열매를 거둔 것이다. 그녀는 적극적이고 열린 마음을 갖추었고 심지어 조금 힘든 시기를 보내고 있었다. 세렌디피티를 받아들일 준비가 완벽했다. 흩어진 점을 누군가 대신 이어준 캔토스의 경우처럼 세렌디피티는 보통 함께 만들어지고 타인의 선한 의도로 나타나기도 한다. 다른 사람들은 미처 깨닫지 못한 당신의 재능이나 기회를 볼 수 있다. 또한 다른 분야의 지식을 바탕으로 당신 영역 밖의 일을 간파해 흩어진 점을 이어 기회의 장을 넓히기도 한다. 하지만 당신이 관심 분야를 알리지도 않고, 세렌디피티를 유발할 씨앗을 심지도 않는다면 다른 사람들이 그걸 어떻게 알겠는가? 세렌디피티를 밥 먹듯 경험하는 이들은 잠재적인 계기를 마련하는 씨앗 심기에 집중한다. 그러고 나서 흩어진 점을 이으면 긍정적인 결과를 낼 수 있다. 이 두 가지 모두 중요하다. 단계적으로 일어나기도 하지만 두 가지가 동시에 일어나기도 한다.

충분한 정보를 가진 관찰자가 되어라

잠재적인 점으로 이어지는 특별한 지식을 가졌다면 흩어진 점을 쉽게 이을 수 있다. 그런데 특수성에서 보편성을 발견하려면 충분한 정보를 지닌 ‘관찰자’가 되어야 한다. 누구나 자기 삶에 있어서는 전문가다. 충분한 동기부여를 받고 흥미롭게 여기는 예기치 못한 일을 마주하면 의식적이든 무의식적이든 여태 쌓은 지식을 떠올리게 되는데, 지식이 실제로 어떻게 적용되는지 ‘보기’ 전까지는 어떻게 사용해야 할지 알기 어렵다. 예로 스티브 잡스는 대학 때 캘리그래피를 배울 때만 해도 애플 맥의 다양한 서체에 캘리그래피 지식이 활용될 것이라곤 예상하지 못했다.

법도 마찬가지다. 법정 드라마 〈슈츠〉의 시청자라면 하비 스펙터와 루이스 리트가 특히 위기의 순간에 우연히 책이나 대화를 통해 다양한 전략을 내놓은 모습을 보았을 것이다. 새로운 정보와 기존의 지식(판례법이나 반대 변론)이 만날 때 점이 이어지는 것이다. 특정한 목표를 두고 습득한 지식은 아니지만 필요할 때 쓸 수 있는 일반적 지식이었다. 개인과 마찬가지로 조직도 집단 기억(사회나 집단이 사건을 기억하는 힘)을 기르고자 한다. 세렌디피티에 이러한 기억이 아주 중요한 이유는 인간은 이전의 실험이나 노력으로 얻은 지식을 유지하기 때문이다. 이런 점에서 실패는 엄밀한 의미로 실패가 아니다. 효과가 있는 일과 없는 일을 판가름하는 지식을 쌓는 데 중요한 원천이 되는 것이다.

자신의 역량을 파악하고 열린 마음을 가져야만 예기치 못한 일이 발생했을 때 점들을 이을 힘이 생긴다. 특히 열린 사고는 굉장히 중요하다. 스티븐 더수자와 다이애나 레너는 저서 『팀장인데, 1도 모릅니다만』에서 초심자의 마음을 편히 받아들이는 것이 중요하며 진정한 배움은 익숙한 곳에서 벗어날 때 이루어진다고 말한다. 즉 기존 지식과 초심자의 마음을 주저하지 않고 적절한 순간에 사용할 수 있어야 한다는 뜻이다. 바로 그럴 때 굉장히 효과적으로 세렌디피티를 경험할 수 있다.



우연을 세렌디피티로 완성하는 그릿의 힘



절대적인 시간과 집념이 필요하다

세렌디피티를 얻으려면 집념과 지혜가 필요한 일종의 ‘잠복기’를 견뎌내야 한다. 세렌디피티와 이연 연상 사이의 오랜 잠복기를 여러 번 거쳐야만 최고의 기회를 누리게 된다. 처음에는 연결 고리를 보지 못하거나 준비가 덜 됐다고 느껴 당시의 아이디어가 덜 중요해 보인다. 바로 분리와 ‘갑작스러운’ 통찰 사이의 구간이다. 잠복기는 대개 5분에서 8시간 사이다. 물론 훨씬 더 길어질 수도 있다. 몇 년이 걸리기도 한다. 하지만 시간에 상관없이 통찰이나 연결성의 진원지는 쉽게 잊히고 그 순간을 파악하기도 어렵다. 유레카의 씨앗을 이전에 심었더라도 최근의 모임에서 비롯했다고 착각하는 경우가 많다. 그래서 어떻게 하라는 말인가?

미국 광고계의 인물인 제임스 웹 영은 갑자기 떠올린 것 같지만 알고 보면 촘촘하게 계획된 아이디어를 내는 데 간단한 방법을 사용했다. 당신이 거실 디자인을 구상 중이라고 가정해보자. 구글에서 마음에 드는 사진을 고르거나 친구에게 의견을 묻고 다른 각도에서 생각해보기도 할 것이다. 내가 원하는 스타일은? 배우자가 원하는 스타일은? 바뀐 거실을 생각하면 즐거운가? 결국 최종 거실 디자인을 고른다. 그리고 하룻밤 자면서 생각해본다. 그러다 보면 샤워를 하면서 불현듯 ‘아하!’ 하고 외치는 순간이 온다. 그런데 이는 갑자기 떠오른 생각 같지만 사실 그렇지 않다. 그동안 마음에 품었던 잠재적인 점들과 연결 고리가 이어지면서 일어난 일이다.

당신은 그동안 어떻게 했는가? 충분한 정보를 주고 잠재의식이 충분히 소화하도록 놔두었는가. 성공한 많은 사람들이 문제를 생각하며 잠들고 무의식이 해결책을 찾도록 한다. 숙면에 방해가 될 수는 있지만 이러한 잠복기를 거치면 유레카의 순간이 찾아온다. 이 방법은 분야를 막론하고 다양한 상황에 적용된다. 포스트잇이나 페니실린처럼 세상에 알려진 위대한 뜻밖의 발견 역시 오랜 잠복기를 거친 후 빛을 볼 수 있었다. 개별적인 발견의 가치를 입증하고 이 가치를 확신해야 했기 때문이다.

재능보다 그릿이 중요하다

성공은 수년간의 노력과 인내 끝에 찾아오며 그게 누군가에게는 갑작스럽게 보일 뿐이다. 그리고 그 어떠한 순간에도 그릿과 끈기가 없었다면 불운을 피하지 못했을 것이다. 그릿이란 ‘원하는 목표나 결과를 향한 개인의 열정과 끈기’를 뜻하고, 집념이란 ‘열심히 잘하는’ 것을 뜻한다. 그릿과 집념은 세렌디피티의 핵심이며, 실패로 끝날 것인지 장기적 성공으로 이어질지를 결정짓는 요소이기도 하다.

링크드인의 설립자인 리드 호프먼은 ‘행운을 부르는 포시셔닝’이라는 말로 ‘어떤 사람은 그저 타이밍이 좋았을 뿐’이라는 믿음에 반기를 들었다. 물론 타이밍은 주요하다. 하지만 열정과 그릿이야말로 성공의 핵심이다. 트위터와 미디엄(Medium), 블로거(Blogger)의 설립자이자 ‘블로거’라는 말을 만든 에반 윌리엄스를 보자. 블로거를 설립할 당시 타이밍이 아주 좋았다. 하지만 블로거를 성공으로 이끈 가장 중요한 요인은 많은 신생 회사가 겪는 자금난에도 유지했던 그의 그릿 덕분이었다. 그릿을 개발하려면 작은 성취감을 맛보고 발전을 확인할 수 있는 ‘하위 수준의 일상적인 목표’ 그리고 방향을 잃지 않도록 도와주는 ‘의미 있는 비전’을 동시에 갖추라고 앤젤라 더크워스는 말한다.



행운에 속지 않고 내 편으로 만드는 법



성공과 실패의 한끗 차이

순전한 운을 자신의 능력으로 착각하는 일은 생각보다 많이 일어나는데, 대개 생존자 편향 현상 때문이다. 우리는 나심 탈레브가 말한 ‘침묵의 무덤’(당첨되지 못한 많은 복권 구매자들)을 보지 않는다. 자연스럽게 성공한 사람에 집중하고 실패는 무시한다. 운 좋은 성공한 사람에게서 교훈을 얻지만, 그들의 상황과 우리가 처한 상황은 다르므로 이는 매우 위험한 일이다. 학회에서 이런 성공담을 들으면 그냥 좌절감이 들고 끝나겠지만 다른 상황에서는 굉장히 치명적인 일이 될 수 있다. 예로 재난이 일어나기 직전에 큰일을 피한 성공적인 사례 때문에 실제로 재난이 일어날 때가 많다.

우리는 어떤 문제가 발생할 뻔했지만 아슬아슬하게 넘어가면 이를 흔히 ‘성공했다’로 해석하곤 한다. 그 일촉즉발의 상황이 얼마나 빨리 재앙으로 변할 수 있었을지 깨닫는 게 먼저인데 말이다. 이게 왜 중요할까? 일촉즉발의 상황에 대한 편향된 반응은 해결해야 할 문제를 알리는 경고 신호를 놓치는 셈이기 때문에 조직과 시스템이 취약한 상태에서 벗어나지 못하게 만든다. 나 역시 그랬다. 18살에 첫 차를 산 뒤에 다른 차를 긁고 휴지통을 들이받는 등 더 큰 사고로 이어질 뻔 한 위험한 상황을 수없이 겪었다. 하지만 상황을 ‘피할 수 있다’는 신호로만 여겼을 뿐 사고로 ‘죽을 수도 있겠다’는 생각은 전혀 하지 못했다. 그러다 정말 죽을 뻔 한 사고가 일어났다. 이런 일을 피하려면 어떻게 해야 할까? 외부 의견을 듣거나 대체 역사 가설을 떠올리는 방법이 효과적이다. 내재한 편견을 인지하고 대체 역사 가설을 시도해본다면 위험관리 능력을 키우고 배움을 얻으며 ‘옳은’ 행동을 할 수 있다.

아웃라이어들의 행운과 성공의 비밀

비범한 성공을 거둔 사람들은 보통 사람을 뛰어넘는 아웃라이어인데, 그들을 성공적으로 따라 하기 쉽지 않은 이유는 그들의 성공에 ‘우연한 기회’나 ‘특권’이 큰 영향을 미쳤을 가능성이 크기 때문이다(빌 게이츠는 부유한 가정에서 태어나 컴퓨터를 갖춘 사립학교에 다닌 덕분에 프로그래밍 취미가 생겼다. 부모님의 도움으로 IBM 회장과 인맥을 쌓게 됐고 이후 IBM과 계약을 맺었다). 그러므로 개개인의 성공담보다는 패턴을 발견하고 자신의 삶과 밀접한 롤모델을 찾는 게 효과적이다. 사실은 아웃라이어보다는 ‘2인자’에게서 배울 점이 가장 많다. 비범한 성과는 비범한 운이 작용해야 하므로 뛰어난 성과가 나온 후에는 보통 평범한 성과가 이어지는 경우가 많다. 운이란 계속 이어지지 않고 성과는 평균으로 회귀하기 때문이다. 그러나 대부분의 사람들이 그런 일이 생길 때마다 성과가 낮아진 이유를 설명하려 든다. 운이 바닥났다는 사실을 깨닫지 못하는 것이다.

능력인가, 운인가?

이쯤에서 ‘귀인 편향’이라는 아주 흥미로운 현상을 살펴볼 필요가 있다. 흔히 사람들은 결과의 원인을 운이나 노력, 능력, 과제 난이도에서 찾는다. 그리고 요인이 통제 불가능하고 외부적이라고 판단하면 운 때문이라고 생각한다. 하지만 대부분의 사람들이 행운과 불운을 완전히 잘못 대하곤 한다. 한마디로 실패는 불운 탓이고 성공은 노력과 능력 덕분이라고 생각하는 것이다. 이러한 사고방식은 (가짜) 성공에 대한 과도한 학습과 실패에 대한 학습 부족으로 이어지고 통제에 대한 환상으로 이어진다. 연구에 따르면 사람은 무작위성을 포함한 결과를 잘못 해석하는 경향이 있다. 우리는 없는 패턴을 보기도 하고 운 좋게 얻은 결과를 순전한 운이 아닌 개인의 성향이나 노력의 결과로 받아들인다. 이러한 태도는 자신과 타인을 평가할 때 역효과를 낼 수 있다.

성과 평가를 예로 들어보자. 우리는 목표에 따른 성과가 기대 이상인지 이하인지에 따라 성공과 실패를 나누므로 평가를 굉장히 중요하게 여긴다. 그런데 성과 평가는 결정이 내려진 당시의 상황이나 결정의 수준이 아닌 최종 결과만을 바탕으로 측정하는데, 여기서 운을 포함한 상황 요인을 간과하고 성공의 요인을 실력으로 돌리는 ‘기본적 귀인 오류’가 나온다. 노벨상 수상자인 대니얼 카너먼의 연구에 따르면 이러한 상황에서 사람은 ‘인지적 지름길’을 택한다. 즉 “이 사람의 숨겨진 능력이 어느 정도지?”와 같은 어려운 질문을 “이 사람이 보여주는 능력이 어느 정도지?”로 바꿔치기하는 것이다.

이러한 어림짐작은 우리의 시간을 많이 절약해준다. 높은 성과를 내는 사람은 대개 능력이 좋으니 이러한 판단이 옳을 수 있는데, 단 순전한 운의 이득을 보는 극단적인 아웃라이어가 아닐 경우에만 해당된다. 아무튼 오류는 치러야 할 대가가 너무 크기 때문에 이러한 어림짐작이 늘 권장되지는 않는다. 결국 거짓 부정(실력을 운으로 착각)과 거짓 긍정(운을 능력으로 착각) 사이의 잠재적 오류 비용의 차이에 달렸는데, 성과 평가 시 사람들은 대부분 운을 실력으로 착각하는 거짓 긍정으로 판단을 내린다.

이러한 거짓 긍정은 직원들의 동기부여에 좋은 영향을 끼친다는 점(성공을 실력 덕분이라고 생각하면 위험을 감수하고 능력을 쌓을 욕구가 생겨난다)에서 나쁘다고 말할 수는 없지만 결과론적으로는 손실이 더 크다. 거짓 긍정을 더 할 가능성이 커지기 때문이다. 일촉즉발의 위기를 운 좋게 피해간 상황을 성공이라 여겨 일어난 컬럼비아 우주선 사고를 생각해보라. 이렇게 발생한 오류는 걷잡을 수 없이 소용돌이친다. 성공한 이들의 성공 요인을 잘못 판단하는 오류로 이어지기도 한다. 하지만 승진과 보상 같은 상벌 제도로 종종 의도하지 않은 결과가 나오기도 한다. 의도는 좋았으나 예기치 못한 요소로 초기 의도와는 달리 다른 결과를 내기도 한다. 한마디로 능력이 충분한 관리자가 승진할 가능성이 크지만 직급 간 실력 차이는 보통 미미하거나 없다. 비범한 성과 대부분이 무작위성을 띠기 때문에 능력이 좋아도 평범해 보이는 사람이 아니라, 운이 좋아 눈에 띈 사람이 승진하는 경우가 많다.

이 문제를 해결하려면 소음을 줄여야 한다. 예를 들어 외부 이벤트나 무작위로 개입할 가능성이 큰 특정 분야의 주관적 평가 등으로 성과급을 지급하는 방안을 마련할 수 있다. 과거 제비뽑기를 사용해 정치 지도자를 무작위로 선출한 고대 그리스나 베네치아공화국이 썼던 방식에서 영감을 얻을 수도 있다. 어쩌면 이는 아득히 먼 옛이야기가 아닐지 모른다.

최근 연구에 따르면 무작위 선택이 금융시장과 정치를 통제하는 정교한 메커니즘을 능가한다고 한다. 부패에 흔들리지 않고 고정관념을 극복하고 더 공정하다고 인식되기 때문이다. 하지만 이러한 방식은 자칫 리더의 능력에 대한 신뢰도를 떨어뜨리고 동기부여에 독이 될 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 명확히 규정된 우수 후보자 중에서 유력한 차기 리더를 미리 선정하라고 연구에서는 주장한다. 이러한 성과와 무작위 선택의 조합은 경기장을 평준화시키는 데 도움이 될 것이다.

의도치 않은 결과의 힘

복잡한 연구 결과가 아니더라도 사람들이 성공은 능력 덕분이고 큰 실패는 불운 탓이라고 생각하는 이유를 간단히 설명할 수 있다. 높은 성과는 능력으로, 낮은 성과는 불운으로 연결되길 원하기 때문이다. 그러므로 누군가의 성과가 별 가치 없더라도 이제 공로를 인정하고 예를 표해보자. 모두가 알 듯 세상은 늘 공평하지 않다. 노력이 긍정적인 결과로 이어지기도 하지만, 순전한 운이나 상속 재산, 인맥 같은 상황 요인이 실력으로 둔갑해 좋은 결과를 내기도 한다. 하지만 이것이 바로 우리에게 일어나는 순전한 운과 스스로 만들어내는 영리한 운(세렌디피티)의 차이다. 세렌디피티 사고방식을 개발하면 단순히 운과 능력의 싸움이 아니다. 세렌디피티를 기르는 것 자체가 삶의 능력이다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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