세브란스 인사이드

예미 / 2021년 1월 / 346쪽 / 17,000원

세브란스 인사이드

세브란스 인사이드

이철 지음

예미 / 2021년 1월 / 346쪽 / 17,000원

저자 소개

하나로의료재단 총괄원장. 전 세브란스병원장. 연세대학교 의무부총장 겸 의료원장.

소아과 의사이며 인큐베이터에서의 미숙아 신생아 집중치료를 우리나라에 도입한 1세대 신생아진료 세부전문의이다. 14년간 병원 현장에서 디테일 경영을 몸소 실천한 현장행정 전문가로서, 130여 년 전 조선에 파송된 선교사들에 의하여 시작되고 미국 기독실업인 세브란스의 기부에 의해 세워진 세브란스병원과 1년 예산이 2조 원을 훌쩍 넘는 연세의료원 CEO로서의 경험을 이 책에 담았다. 신학대학원에서 목회학 석사를 마치고 온누리교회 서기장로로 세브란스병원을 기독교 병원으로서 정체성을 회복시킨 크리스천이며, 14년간 10만 평에 달하는 병원 신축에 참여한 건축행정가, 미술관 같은 병원을 만든 문화경영자이다. 손 씻기를 위하여 직접 연극까지 하며 환자안전을 최우선으로 실천, 감염관리 기본원칙을 솔선수범한 병원장이자 20년 전 신생아 호흡부전 치료제를 국산화하는 데 성공했던 경험으로 ‘세브란스 특허박람회’를 병원계 최초로 개최한 산학협동 선구자이다. ‘세브란스 후원의 밤’을 통하여 하룻저녁에 120억의 기부약정을 이룬 기부모금 기획자, 환자경험이란 개념을 병원경영에 도입하여 10년 연속 국가고객만족도 1위에 밑거름을 한 고객만족 경영자, ‘Mini-MBA’ 등을 통하여 교직원들에게 주인의식을 가지고 병원경영에 참여하도록 만든 헬퍼이기도 하다.

경기고등학교, 연세대학교 의과대학 학사, 횃불트리니티신학대학원 목회학 석사, 연세대학원 의학박사, 대한신생아학회장, 대한병원협회 부회장, 미국 브라운대학 Women & Infants Hospital 전임의, 일본 이와테대학 교환교수.

책소개

이 책은 연세의료원 확장기 14년간 병원 경영 일선에 서 있었던 전 연세의료원 원장의 병원 디테일 경영 이야기다. 저자는 의사들의 행동 변화를 통해 퇴원 시간을 단축했던 사례, 환자들의 기다림을 달래준 세브란스올레 사례, 병원 교직원들에게 경영마인드를 심어준 Mini-MBA, Core-MBA  과정 사례 등 병원 살림을 성공적으로 이끈 경험을 9가지 경영철학으로 정리해 소개한다.

요약본 본문

바보야, 병원은 디테일이야

하드웨어 경영

병원은 공사 중: 세브란스 새 병원이나 암병원 같은 대형공사에서 공기 내에 공사를 완성시키는 것은 매우 중요하다. 공기가 연장되면 건설회사에 유지관리비를 더 지불해야 할 뿐더러, 개원 지연에 따라 진료가 늦어져 병원 수입이 감소하기 때문이다. 한편 공사 중에 설계변경이 있으면 공사비가 증액된다. 설계대로 진행되는 공사는 계약 시의 입찰가격으로 공사단가를 지불하지만, 설계변경이 되는 부분은 계약한 단가로 지불하지 않고 건설회사가 제시하는 새 단가로 공사비를 지불해야 하기 때문이다.

그런데 암병원 설계를 보니 암병원과 세브란스 새 병원 본관 사이를 연결하는 브리지가 눈에 거슬렸다. 두 건물 사이의 거리가 160여 미터쯤 되어 매우 긴 연결통로가 있었기 때문인데, 설계대로 놓이게 되면 병원 경관을 매우 해칠 듯했다. 공정회의 보고는 더욱 당혹스러웠다. 연결통로 기초공사를 하려면 병원 원내 차량통행이 약 반년 동안 금지된다는 것이었다. 세브란스병원에는 여러 전문병원들이 독자적인 건물을 가지고 있는데, 차량통행이 금지되면 환자들의 여러 진료과 협진이 어려워진다. 더 심각한 문제는 미래에 신촌지역 의료원 전체 지하공간을 주차장화시켜 진료 지원시설로 이용하려는 장기계획에 차질을 가져오게 된다는 것이었다.

나아가 연결통로의 기초가 지하 면적의 중앙에 위치하기 때문에 만약 지하공사를 하다가 연결통로 기초부위에 손상을 주게 되면 연결통로 안전이 위험하다는 평가도 있었다. 그런데 이렇게 여러 문제를 가지고 있는 세브란스 새 병원과 암병원 연결 브리지의 공사를 하지 않아도 되는 멋진 대안을 찾아냈다. 암병원과 세브란스 새 병원 사이의 옆면에 직각으로 위치한 제중관을 활용하여, 제중관과 세브란스 새 병원을 연결하는 짧은 연결통로와 역시 제중관과 암병원을 연결하는 짧은 연결통로 세 건물을 서로 연결하는 방법이었다. 이는 설계변경이긴 하여도 계획된 160여 미터짜리 연결통로 공사를 취소하는 설계변경이어서 공사비용도 줄일 수 있고 공사기간도 단축할 수 있었다.

이렇게 세 개의 건물이 연결되니 세브란스병원 산하의 모든 병원, 즉 남쪽 입구에 있는 연세암병원부터 의과대학, 치과대학, 치과병원, 그리고 제일 북쪽에 위치한 에비슨의생명연구센터까지 11개의 건물들이 지상이나 지하로 모두 연결되었다. 따라서 세브란스병원 환자들은 그때부터 비를 맞지 않고 여러 진료과를 협진할 수 있게 되었다. 물론 의료원 직원들도 마찬가지였다.

나는 클리블랜드클리닉 방문 시 병원과 병원 구내의 메리어트 호텔 연결통로가 아주 멋지게 디자인된 것이 무척 부러웠다. 그래서 암병원 5층에서 제중관과 연결되는 통로에 환자 대기공간을 만들고 쾌적한 쉴 공간으로 조성하였다. 그런데 5층에 위치한 공간이므로 구병원의 지붕이 보이므로 지붕과 옥상들을 새로 채색하고 정원으로 가꾸면 환자들의 눈이 좋은 경험을 하리라고 생각한다. 이런 꿈을 후임 행정책임자들이 이루어 주었으면 하는 바람이 있다. 세브란스 새 병원 옥상에서 내려다본 의료원 산하 13개 건물의 지붕과 옥상 색깔이 제각각 달라서 동일한 초록색으로 재단장했던 기억이 새롭다.

디테일 경영

1년 차 전공의의 작은 날갯짓: 병원에 입원해 보신 분들은 잘 알겠지만, 입원환자에게 주치의의 퇴원허락처럼 좋은 소식은 없다. 그런데 이른 아침 주치의로부터 퇴원허락을 받았는데, 아직 퇴원약이나 입원료 계산 등등의 절차가 남아 있다. 그래서 병실에서 주는 입맛에 맞지 않는 점심까지 먹으면서 눈에 빠지게 기다린다. 그렇게 모든 절차를 마치고 퇴원하는 시간은 대개 오후 3~4시가 된다.

전공의들이 아침회진을 준비하려면 보통 새벽 5~6시부터 움직인다. 지난밤 환자의 상태는 물론 주치의에게 전달할 혈액검사 결과, 영상의학검사 결과를 확인해야 한다. 입원환자가 여러 병실에 입원해 있고, 심지어는 다른 건물 병동에까지 흩어져 있으면 주치의 동선까지 계산하여야 우왕좌왕하지 않고 혼선 없이 1~2시간 소요되는 아침회진을 마칠 수 있다. 아침회진 후 주치의는 수술실이나 외래로 향하고, 전공의들은 아침식사를 위하여 식당으로 발걸음을 옮긴다. 허기진 배를 채우고 나서 병실로 돌아온 전공의들은 그때부터 퇴원처리 등 아침회진의 지시사항을 점검하고 처방을 내린다. 그러면 퇴원처방이 내려지는 시간은 보통 10시 이후가 된다.

그때부터 입원원무과에서는 입원비 계산을 시작하고, 약국에서는 퇴원약 조제에 들어간다. 같은 시간에 오전 외래도 시작되어 병원 약국으로는 외래환자의 약처방과 입원환자의 퇴원약, 그리고 입원 중인 환자의 약 처방전이 쏟아져 들어온다. 그때까지 한가롭던 입원원무과도 외래에서 발급된 입원장과 병실에서 내려오는 퇴원장이 밀려든다. 이렇다 보니 당연히 퇴원처리는 늦어질 수밖에 없다.

퇴원환자들이 오전에 집으로 가려면 전공의들의 행동에 변화가 있어야 하는데, 전공의들에게 오전 회진시간 중에 퇴원정리를 끝내 주도록 여러 번 요청도 하고 명령도 해보았지만 허사였다. 아침식사도 못 한 전공의들에게 퇴원정리를 먼저 부탁하니 실현될 수 없는 일이었다. 마침 그때 건강보험심사평가원에서 요구하는 간호등급을 상향시키려면 간호사를 증원해야 하는 일이 생겼고, 증원 간호사들의 첫 번째 업무로 아침회진 시 주치의가 퇴원허락을 하면 즉시 퇴원절차를 시작하는 임무를 부여했다.

통상 퇴원약 처방 등의 퇴원절차는 1년 차 전공의의 몫이다. 고년 차 전공의는 이미 1년 차 전공의 시절에 하던 퇴원 업무를 졸업한 지 오래다. 그런데 주치의의 퇴원허락과 동시에 퇴원절차 시작을 미션으로 부여받은 간호사는 아침회진을 따라다니며 고년 차 전공의는 물론 전문의가 된 전임의로부터도 퇴원사인과 퇴원약 처방을 받아 내며 자신의 임무를 충실하게 수행하였다. 사정이 이렇게 되니 1년 차 전공의들도 퇴원정리는 당연히 아침시간 후 느긋하게 시작하던 습관에서 벗어나 되도록 아침회진 때 퇴원에 필요한 절차를 시작하려고 노력하게 되었다. 물론 교수들도 이런 사정을 알고 난 후에는 1년 차나 고년 차 전공의들의 퇴원절차 처리를 위한 시간적 배려를 하기 시작했다.

이렇게 몇 달이 지난 후, 병원에서는 놀라운 일들이 벌어졌다. 일단 대부분의 퇴원환자들이 12시 이전에 퇴원을 하게 되었다. 그러자 병실에서는 퇴원병실 청소가 오전에 이루어지고, 오후 일찍부터 신환 입원환자를 받기 위한 준비를 시작할 수 있었다. 그리고 또 이러한 변화는 병원 곳곳에 연쇄적으로 영향을 미쳤다.

제일 먼저, 응급실에서 병실 입원을 기다리다가 오후 늦게야 입원실로 올라가던 응급환자들이 점심 시간대에 병실로 이동할 수 있게 되었고, 자연스럽게 오전부터 응급실 병상이 비워지기 시작했다. 그러자 응급실 입장도 못 하고 번호표를 받아 밖에서 대기하던 응급환자나, 응급실 내에서도 병상이 나지 않아 의자에 앉아 기다리던 환자의 처치가 응급실 안에서 보다 순조롭게 이루어질 수 있게 되었다. 즉 응급실의 혼잡도가 줄어들고 응급실 대기시간과 체류시간도 짧아졌다.

퇴원이 오후 3~4시경 이루어지면, 병실 청소를 끝낸 후 신환 입원환자가 입실하는 시간은 보통 저녁 시간대가 된다. 그러면 저녁 9시에 퇴근하는 낮번 간호사의 퇴근시간도 지연된다. 밤번 간호사의 인력이 소수이기 때문에 신환과 기존 입원환자 모두를 간호하기가 불가능하기 때문이다. 때문에 낮번 간호사의 늦은 퇴근으로 인한 특근수당 지출도 증가하고, 퇴근이 늦으니 간호사들의 만족도가 떨어져 퇴사자도 더 많아지는 것 같았는데, 이런 간호사들의 애로사항이 저절로 해결되기 시작하였다.

이른 퇴원과 조기 입원이 가져온 현상 중에서 매우 중요한 것은 주치의가 퇴근 전에 새로 입원한 환자를 진찰하고 여러 지시사항을 입원 당일에 내릴 수 있다는 점이었다. 이렇게 되면 입원환자의 병원 재원일수가 하루 정도 줄어든다. 하루라도 일찍 퇴원하면 환자는 집에 빨리 갈 수 있어서 좋고, 보험공단으로서는 보험료 지출이 감소하며, 병원 입장에서는 입원수입이 늘어난다. 그래서 많은 병원들은 환자를 위해서 그리고 병원 재정을 위해서도 재원일수를 감소시키려는 노력을 한다.

입원환자의 재원일수가 1일 감소하면 병원이 다음 환자를 입원시킬 여유가 생겨 병원 전체 입원수입의 365분의 1만큼의 입원수입 증가가 발생한다. 그러므로 병원이 입원수입을 늘리려고 퇴원을 안 시키고 붙잡아 둔다는 오해는 하지 말기를 바란다. 병원은 다수 직종의 수많은 사람들이 톱니바퀴처럼 연결되어 유기적으로 움직이는 공간이다. 1년 차 전공의의 자그마하다면 자그마한 날갯짓인 퇴원수속 절차를 위한 행동의 변화가 병원 곳곳에 엄청난 변화를 유발한다.

이미지 경영

그 나물에 그 밥, 병원 브로슈어: 병원 브로슈어는 병원 안내와 홍보에 중요한 부분을 차지한다. 그런데 대부분 병원 브로슈어는 내과, 외과, 산부인과, 소아과 등 병원이면 모두 갖추고 있는 진료과 중심으로 편집되어, 어느 병원 브로슈어나 나오는 의사 인물이 다를 뿐 그 나물에 그 밥이다. 그래서 나는 조금 바꿔보기로 했다. 세브란스병원의 영문은 ‘SEVERANCE Hospital’인데, 브로슈어 각 챕터를 ‘SEVERANCE’ 영문 철자를 이용해 구성하는 편집기획이 시도되었다.

첫 철자 ‘S’에는 ‘since’라는 의미를 부여하고 우리나라 최초의 병원인 세브란스의 백 년 역사를 담았다. ‘S’ 다음 글자 ‘E’는 ‘everyday’로, 환자의 아픔까지 사랑하는 일상의 진료현장을 기록하였다. ‘V’(value)에는 ‘모든 평등한 생명을 위한 최선의 의료정신’을, ‘E’(education)에는 ‘생명의 가치를 깨워 주는 열린 교육’을, ‘R’(research)에는 ‘난치와 불치 없는 세상, 세브란스의 꿈’의 연구를, ‘A’(art)에는 ‘손끝 하나, 그 보이지 않는 커다란 차이’라는 의미를, ‘N’(need)에는 ‘당신이 원하는 그곳에 세브란스가 있습니다’라는 메시지를, ‘C’(christianity)에는 세브란스병원의 사명인 ‘하나님의 사랑으로 인류를 자유롭게 한다’로 병원의 설립정신을 담았고, 마지막으로 ‘E’(eternity)에는 ‘세상의 빛이요, 소금이 되고 싶은 병원’이라는 의미를 담아 브로슈어의 9개 챕터를 구성했다.

한편 요즈음 같이 글을 잘 읽지 않는 세상에는 브로슈어에서 특히 사진이 중요하다. 아무리 훌륭한 의료장비와 의료진이 있다고 장황하게 글로 설명해 봐야 읽어 주지 않으면 그만이기 때문이다. 그런데 사진에 대한 고민은 유명한 인물ㆍ현장사진 작가인 박기호 작가를 만나면서 해결되었다. 박기호 작가가 촬영현장 답사차 방문한 의무기록실에서 세브란스병원에서 분만된 자신의 출생기록을 보더니 즉석에서 브로슈어 사진 작업에 참여하겠다고 승낙한 것이다. 그렇게 하여 글씨는 별로 보이지 않고 브로슈어 양면 전부를 사진으로 채우는 전무후무한 이미지 중심의 병원 브로슈어가 탄생하였다.

그런데 좋은 사진이 있는 브로슈어가 출간되다 보니 예상치 않은 사건이 일어났다. 전문지와 관련 의료기관에서 브로슈어 사진들을 무단 사용하기 시작한 것이다. 항의를 하여 사진을 내리게는 하였지만 쉬운 일이 아니었다. 작가와 이 문제를 의논한 결과, 당시 촬영한 3천여 장의 사진 전부를 의료원에 기증하기로 하고, 사진은 의료원 내부와 관련 행사에서만 사용하도록 허락을 얻었다.

그 후부터 세브란스 병원 행사안내나 팸플릿, 그리고 홈페이지에 이 사진들이 사용되고 대형 배너 등에도 이용되어 의료원 홍보의 격을 높이는 데 큰 기여를 하였다. 대작가인 박기호 씨가 봉사하는 마음으로 최소한의 사례비만으로 오랜 시간 할애하여 촬영을 해준 것만도 고마운 일인데, 그 모든 사진을 기부까지 해주었으니 지금도 그때를 생각하면 박기호 작가에게 너무나 감사하고 고맙다.

배려의 경영

세브란스올레: 제주도는 제주의 아름다운 자연을 소개하기 위해 올레길을 만들어 좋은 반응을 얻었다. 마침 제주올레에서 ‘1사-1마을 결연식’을 한다는 소식이 들렸다. 세브란스병원은 참가신청을 하여 제주올레 1코스 성산읍 시흥리와 결연식을 가졌다. 그 후 의료원 직원들은 제주 여행 시 시흥리 민박을 이용했고, 시흥리 농수산물 직거래 장터도 개설되었다. 오래전부터 심장혈관병원 교직원들이 제주올레 1-1코스인 우도의 무의촌 진료를 수년간 해오던 터라 여러 가지로 뜻 깊은 결연식이 되었다.

한편 당뇨 환자를 포함한 많은 환자들이 진료 2시간 전에 채혈을 하고 그 검사결과를 가지고 주치의에게 진료를 받는데, 환자들이 기다리는 2시간을 건강에 도움이 되도록 하는 방안이 없을까 고민하던 중에 제주올레가 생각났다. 세브란스병원의 환경은 어느 의료기관보다 자연친화적이고, 세브란스병원이 연세대학 캠퍼스 내에 있기 때문에 연세대학의 청송대를 이용하여 세브란스올레 코스를 만들면 좋겠다는 생각이 떠올랐다. 치과병원 앞에서 출발하여 연세대학교 캠퍼스의 노천극장, 청송대, 총장공관을 거쳐 살랑살랑 걸어 진료실로 돌아오면 1.5km 구간으로 약 30~40분 정도 시간이 소요된다.

식전후의 혈당체크를 위해 2~3시간 기다려야 하는 당뇨병 환자 등 외래에서 장시간 대기하는 환자와 보호자들의 무료함도 달랠 수 있고, 자연을 벗 삼아 걸으면 환자와 보호자들이 건강은 물론 마음의 안정을 찾아 치료에 도움이 될 것으로 기대되었다. 제주올레와 마찬가지로 ‘세브란스올레’도 이정표를 사용했다. 파란색 이정표는 연세대학교의 상징이며, 노란색 이정표는 올레의 고향 제주도를 상징하는 감귤의 색깔로 환자의 무료한 시간을 배려하는 따듯한 마음이 담겨 있다.

한편 2009년, ‘제주올레’ 서명숙 이사장을 ‘세브란스 올레’ 개막식에 초청하니 “서울로 잘 가지 않는데 뭍에서 처음으로 생기는 올레인 ‘세브란스올레’ 개막식에는 참석하겠습니다.”라고 수락하였다. 개막식에서는 제주올레 서명숙 이사장을 비롯하여 연예인 최수종, 코미디언 이용식, 쥬얼리 인기가수 박정아, 서인영 씨 등이 참여하여 환자들과 세브란스올레를 함께 걸었다. 한편 세브란스병원 의료진들은 세브란스올레를 기념하기 위하여 제주 시흥리 마을에서 무료 성인병 건강검진을 실시하였다. 의사 3명, 약사 2명, 간호사 3명 등 총 13명의 인원이 참여하여 주민 155명을 진료하였다. 마을 이장께서 진료팀을 이끈 장병철 심장혈관병원장에게 말했다. “세브란스, 폭싹 속았수다(매우 수고하셨습니다).”

어쩌다 병원장

본질의 경영

하나님이 주인이신 병원: 어느 조직이나 그 조직의 독특한 조직문화가 있는데, 세브란스의 조직문화는 ‘주인 문화’이다. 어느 날 사립대학 재단이사장과 KBO 총재를 역임하셨던 분이 세브란스병원에 입원하셔서 찾아뵌 적이 있는데, 그분이 말씀하셨다. “나의 평생의 지론이 어느 기관이나 주인이 있어야 한다는 것이었다. 그래야 기관이 발전하고 소멸하지 않는다. 그러나 세브란스병원에 입원하고 나서 이제 나의 평생 신념을 바꾸어야겠다. 주인이 없는 세브란스병원의 간호사를 포함하여 모든 교직원들이 이렇게 친절할 수가 있는가? 내가 느끼기에는 교직원 모두가 주인처럼 행동한다. 주인이 없어도 병원이 이렇게 운영되는 것을 보고 큰 감명을 받았다.” 오랫동안 경영일선에서 몸 바쳐 오신 선배님이 제삼자의 입장에서 세브란스의 주인 문화를 평가해 주시는 것에 큰 격려와 고마움을 느꼈다.

인센티브 같은 현대적 기업경영 방법은 결국 어떻게 하면 임직원들이 세브란스와 같이 모두 주인처럼 움직이게 하느냐를 고민하는 것이다. 그런데 과연 인센티브 제도가 조직구성원을 주인처럼 일하게 만드는 것일까? 인센티브를 너무 강조하다 보면 돈으로만 움직이는 조직이 된다.

국립대학병원의 예를 보더라도 강력한 인센티브를 실시하여 교수들 간에 임금격차가 너무 심하다 보니 의료진을 움직이는 힘이 돈에서 나오게 된다는 단점이 생겨난다. 한편 세브란스병원의 젊은 교수들도 현대 경영기법을 도입하여 인센티브 제도를 강하게 적용시켜 달라고 주문한다. 그러나 인센티브를 공정하게 주려면 의사 개인의 기여도를 정확하고 정밀하게 평가하여야 한다. 그러나 세상 어디에도 완벽한 평가는 없다. 완벽하지 못한 평가로 인센티브를 과도하게 적용하면 반드시 불만이 생길 수밖에 없다.

이런 불만이 팽배해지면 주인의식이 희박해진다. 연세의료원은 인센티브를 도입하자는 여론을 무시할 수 없어 무늬만 도입하는 정도로 아주 약한 인센티브 제도를 운영하고 있다. 주인의식은 돈으로 생길 수 없다. 주인은 월급을 받는다 해도 월급의 많고 적음에 따라 일하지 않는다. 종은 월급에 따라 일하지만, 주인은 사명감과 성취감 그리고 세브란스를 사랑하는 마음으로 일한다.

주인처럼 일하는 교직원들을 보며 혹시 ‘병원장이나 의료원장들이 경영 전문지식도 없이 보직을 받았으니 불안하기도 하여 나라도 잘하지 않으면 이 병원이 망하는 것이 아닌가’라는 생각으로 열심히 맡은 바를 잘하는 것인지도 모른다는 생각이 들 때도 가끔 있다.

세브란스는 도움을 받을 곳이 없다. 연세대학 본부도 아니고, 정부도 아니고, 기업의 후원도 없다. 오로지 연세의료원의 수입으로 대학도 짓고, 병원도 지으며 살아야 한다. 기댈 언덕이 없다는 절박감이 있다. 그러나 항상 자랑스럽게 여기는 것이 세브란스병원, 연세의료원의 주인은 하나님이시다. 세상에서 제일 큰 ‘백’인 하나님을 주인으로 모시고 있으니 두려울 것이 없다. 하나님이 100여 년 전 어둡던 조선 땅에 선교사들을 통해서 세브란스병원을 세우시고 지금까지 이끌어 주신 은혜에 감사한다.

플러스 경영

모두가 병원장, Mini-MBA: 연세의료원 기획조정실에서는 일찍이 임상 각 과의 원가분석을 실시하였다. 과거 외형적 수입만 가지고 수입 통계를 작성할 때는 면역억제제 같은 고가의 약을 많이 처방 내는 과의 진료수입이 늘 상위였다. 그런데 아무리 고가 약을 처방하여도 약품에서는 이익을 낼 수 없는 것이 우리나라 의료보험의 보험약가 정책이다. 따라서 원가분석을 하니 과거 진료수입 상위 과가 원가분석에서는 하위수익 과로 전락하였다. 당연히 큰 반발이 일어나서 임상 각 과의 원가분석 자료를 발표도 못 하고 병원경영에 이용하지도 못하고 있었다.

그러나 교수들이 원가의 실상을 정확하게 아는 것이 병원경영에 중요하다고 생각하여 전체 교수를 대상으로 하던 원가분석 발표 방식을 변경하여 과별 원가분석 발표를 하기로 하였다. 예상대로 원가분석이 잘못되었다는 많은 항의가 있었지만, 예정대로 임상 각 과별 원가분석 결과 발표를 강행하였다.

원가분석 설명회를 마치니 작은 변화들이 나타나기 시작했다. 당시 세브란스병원은 본관에 두어 공동으로 이용해야 할 진료지원시설(심전도실, X-ray 촬영실 등)을 각각의 전문병원들이 독자적으로 가지고 있었는데, 전문병원들이 이런 지원시설을 각각 독자적으로 운영하는 것이 원가분석상 전문병원 경영에 도움이 되지 않는 것을 교수들이 이해하기 시작했고, 그동안 반대하던 세브란스병원 본관으로의 진료지원시설 통합을 받아들였다. 이는 원가에 대한 개념을 이해한 교수들 스스로 내린 결정이었다.

세브란스병원은 주인이 없고 기업의 투자가 없는 병원이다. 세브란스병원의 조직문화는 병원장이라도 교수들에게 진료수입에 대한 간섭을 하지 않고, 교수들도 설사 간섭이 있다 하여도 받아들이지도 않는다. 다시 말하면 교수 개개인이 자신들의 외래진료실의 주인이며 원장처럼 모두가 병원을 아끼고 환자를 사랑하는 오래된 병원 문화를 가지고 있다. 그런데 병원의 원가에 대한 정보제공으로 교수들의 병원경영에 대한 이해가 높아지니 스스로 병원경영에 협조가 이루어진 것이다.

이런 교수들에게 경영에 대한 일반적 교육을 하면 어떨까 하는 생각이 들었다. 당시 연세대학교 경영대학장인 박상용 교수를 만나 이런 말씀을 나눈 후 의료원의 교수들을 대상으로 경영대학 교수들의 경영 강의를 부탁하였다. 박상용 교수는 즉석에서 쾌히 승낙하여 ‘Mini-MBA’라는 경영교육 과정이 시작되었다. 박상용 학장은 경영대학 교수 중에서 의료원 사정에 맞는 최고의 강사진을 짜 주었다.

Mini-MBA 1기 과정은 정원 40명으로 예정하고 의료원에 모집홍보를 하였다. 그런데 마감을 하니 놀랍게도 의료원 교수 52명이 신청을 하였다. 박상용 학장과 의논하여 지원자 전원을 수용하기로 하고 첫 강의를 시작했다. 경영대학 강사진 교수들에게는 의료원의 상세한 경영지표를 미리 배부하여 학문적 강의가 아닌 현실에 적용할 수 있는 강의를 부탁하였다. Mini-MBA는 10주 한 학기 강의로 구성하고, 일과 후 3시간 강의로 진행되며, 출석률이 95% 이상이 되어야 이수를 하도록 하였다.

이 과정은 4개 모듈(의료환경 변화와 혁신적 경쟁전략, 성공적인 전략 수행을 위한 리더십과 조직관리, 의료서비스 프로세스 혁신, 사례연구 및 개인별 프로젝트)로 진행되었다. Mini-MBA는 8기까지 계속되어 의료원 교수의 약 3분의 2인 300여 명의 교수가 이 과정을 마쳤다. Mini-MBA를 마친 의료원 교수와 경영대학 교수들은 과정 후에도 그룹별로 개인적인 모임을 하기도 했다.

한편 행정직과 간호직에게도 이런 Mini-MBA 같은 경영교육 과정을 제공하고 싶었다. 그래서 행정직과 간호직의 팀장과 파트장을 대상으로는 Core-MBA 과정을 신설하고, 경영교육 전문기관인 이남식 총장의 서울과학종합대학원에 교육을 위탁하였다. 특히 간호사를 Core-MBA 과정에 참여시킨 이유는 병원의 내부 살림을 맡은 간호사들이 경영마인드로 무장하면 진료현장에서 많은 변화를 가져올 수 있다고 생각하였기 때문이다. 서울과학종합대학원 위탁교육은 4기까지 200여 명이 수료를 마감하고, 5기부터는 의료원 보건대학원 의료경영 관련 교수진 중심으로 자체 운영하였다. 연세의료원에서 교수들에게 Mini-MBA를 시작하니 몇몇 대학병원들이 이와 비슷한 프로그램을 따라하였다.

교수진과 행정직에 대한 경영교육으로 인해 교직원들이 경영마인드를 가지고 병원경영에 관심을 갖고 동참한다면, 나는 이것이 다른 병원이 가지지 못하는 세브란스의 커다란 잠재력이자 장점이라고 생각한다. 특히 어느 누구의 도움도 없이 스스로 병원도 짓고 의료장비도 구입하면서 살아가는 세브란스병원의 교수들이 경영마인드를 가지고 주인처럼 진료에 참여할 때 세상의 어느 병원도 따라올 수 없는 경쟁력을 가지리라고 확신한다.

의료산업화 경영

로봇수술의 메카가 되다: 2009년 세브란스병원이 세운 3가지 핵심목표 중 하나가 ‘의료산업을 선도하는 병원’이었다. 이제는 수많은 환자를 진료한 임상경험과 연구역량을 활용해 진료 부분이 아닌 의료산업 분야에서 병원수익을 올려 국부창출로 연계시켜야 한다는 것이었다.

2000년, 세브란스 새 병원 공사 터파기가 한창 진행 중이었을 때의 일이다. 의과대학 증축으로 연구시설 확장이 절실했지만, 새 병원 건축도 힘겨웠던 터라 감히 엄두를 못 내던 상황이었다. 그때 이수화학으로부터 의과대학 신관 3개 층을 증축해 줄 수 있다는 제의가 전달되었다. 증축 3개 층 중 1개 층을 10년간 이수앱지스가 사용한다는 조건이었다.

그 후 이수앱지스는 의대 신관 6층에 입주했고, 2007년 국내 최초로 치료용 항체 클로티냅을 출시했다. 당시 이수앱지스 최창훈 대표이사는 의료원에 이수앱지스 자본참여를 요청했고, 건축공사로 인한 재정적인 어려움에도 불구하고 강진경 의료원장의 결재를 얻어 2억 원의 투자를 감행했다. 이후 2008년 상장이 되면서 이수앱지스의 의료원 투자분이 한 때는 25억 원을 상회하기도 하였으나 2020년 9월 현재 9억5천만 원이다.

한편 횃불트리니티신학대학원 수업을 받던 중에 동기 입학생인 미래컴퍼니 김종인 대표로부터 이런 의논을 받았다. 나라에 도움이 되는 사업을 하고 싶은데, 나라의 미래인 신생아를 위한 좋은 산후조리원을 열고 싶어서 자문을 청한다는 내용이었다. 몇 주 동안 실태조사를 하여 자료를 전달했고, 아울러 대표님 전문분야인 로봇을 의료에 적용하는 시도를 해보는 것이 좋겠다고 제안했다.

세브란스병원은 2005년 새 병원 개원 시 지훈상 의료원장이 추진하여 우리나라에서 처음으로 로봇수술을 시작하였고, 현재 다빈치 로봇수술 기계 8대와 훈련용 로봇수술기 1대를 보유하고 있으며, 2020년 3월까지 2만6천 예의 로봇수술을 시행하여 세계 최다 로봇수술 병원의 기록을 가지고 있다. 세브란스병원은 로봇수술의 메카로 전 세계 의사들이 로봇수술을 연수하기 위하여 세브란스병원을 찾는다. 로봇수술의 표준지침서도 만들어 연수생들을 교육하기 때문에 이 지침서가 세계 표준이 된다. 그런데 로봇수술은 미국 회사가 전 세계 로봇수술 기계를 독점 공급하고 있다.

다행히 김종인 대표께서 로봇수술기 개발에 도전하겠다는 결심을 했고, 나는 개발 초기에 세브란스병원 이우정 교수를 소개하였다. 이후 이우정 교수와 미래컴퍼니와 미국 퍼듀대학의 파이니 교수팀이 국가연구비를 수혜하여 개발이 시작되었고, 국내 개발 로봇수술기의 임상실험은 세브란스병원 비뇨기과 나군호 교수가 적극적으로 맡아 주었다. 그리고 마침내 2017년 임상시험 종료와 함께 식약청으로부터 임상사용 인증을 받았는데, 이런 노력으로 국산 로봇수술기 ‘레보아이(Revo-i)’가 탄생했다.

2019년 12월, 세브란스병원 은명대강당에서 13회째 열리는 ‘국제 로봇수술 심포지엄 2019’가 열렸다. 이는 세계 21개국의 로봇수술 전문가 500명이 참가하는 대규모 국제학회인데, 이 자리에서 ‘레보아이’를 이용한 전립선, 췌장 수술이 수술실 현장중계로 참석자들에게 소개되었다. 이제는 연구실에서 연구자 단독으로 연구하는 시대는 지났다. 임상연구자, 기초과학자, 산업체가 함께 연구해야 한다. 대학의 행정 책임자들은 연구자들이 팀으로 연구하도록 실험실 인프라에 투자하고, 연구비 수혜라든지 교수업적평가에도 팀으로 연구하는 연구자가 많은 혜택을 받도록 조직을 운영하여야 한다.

나눔의 경영

아프리카를 달리는 날: 우리나라와 세브란스병원이 받았던 사랑을 나누기 위해, 2011년 연세대학교 개교 125주년 기념사업으로 ‘글로벌 채리티(Global Severance, Global Charity)’ 사업을 시작했다. 글로벌 채리티는 치료가 필요하지만 경제적인 문제와 저개발국가의 낮은 의료수준으로 치료가 어려운 해외 환자를 초청하여 치료를 제공하는 사업이다.

이 사업은 ‘4T 케어’, 즉 ‘팀워크 케어(Team Care)’, ‘보호자와 함께(Twin Care)’, ‘치료 플러스(+Total Care)’, ‘공감 치료(Touch Care)’를 제공하여 왔다. ‘팀워크 케어’란 의료진, 사회사업팀, 간호팀, 원목실, 원무팀, 국제팀, 의료선교센터 등 여러 부서 간의 긴밀한 협력을 통해 초청부터 퇴원까지 전 과정에서 환자가 불편하지 않도록 돕는 것을 말한다. ‘보호자와 함께’는 환자가 외롭지 않고 정서적으로 안정되도록 보호자까지 함께 한국으로 초청, 통역 봉사자를 연계해 원활한 의사소통을 돕는 것이다. ‘치료 플러스’는 한국 나들이, 환송회, 기념선물 등을 준비해 한국과 세브란스병원에 대한 좋은 추억을 안고 본국으로 돌아갈 수 있도록 지원하는 것을 가리킨다. 또 ‘공감 치료’란 환자와 의료진이 정서적인 교감을 통해 신체적 치료뿐만 아니라 마음도 치유되도록 돕는 것이다.

2011년 시작 시에는 외부 도움 없이 진행하여 5개국 7명의 환자를 초청하였고, 이후 여러 후원자 및 후원단체들과 함께 동행하며 매년 약 25명의 환자들이 초청되고 있다. 글로벌 채리티 사업은 치료를 해주는 것으로 끝나는 것이 아니라, 치료를 받은 환자들이 건강하게 회복하고 자국에서 또 다른 사람에게 긍정적인 씨앗을 뿌리는 역할을 감당하도록 함에 그 목적이 있다. 2019년까지 28개국 203명의 해외 환자를 돌보았으며 초청 치료비용은 80억 원에 달한다. 주요 초청 국가는 몽골, 필리핀, 베트남 등 아시아 국가 그리고 아프리카 등 저개발국가이다.

한편 2013년 10월은 세브란스병원 안과가 아프리카를 달리는 날이었다. 아프리카 말라위는 전 국민의 1%가 트라코마와 백내장 등으로 실명되는 나라이다. 말라위 전국에 안과 의사가 7명밖에 되지 않는데, 코이카와 정몽구재단과 세브란스병원 안과팀이 합력하여 말라위에 이동형 안과병원을 지원하였다.

정몽구재단에서는 특수 차량을 지원해 주었는데, 안과수술에 필요한 미세장비가 비포장도로를 이동하더라도 손상을 입지 않을 특수 차량이었다. 코이카는 안과용 수술장비를, 세브란스병원에서는 서경률 교수를 팀장으로 하는 6명의 의료진을 지원하였다. 이동형 안과병원은 말라위 수도 릴롱궤에 위치한 대양병원을 모 기지로 하여 말라위 여러 지방을 다니며 말라위에 거주하는 의료선교사 윤상열 안과교수와 함께 백내장 수술을 하고 감염병인 트라코마 예방교육도 실시하였다.

한편 이동형 안과병원 개소식에는 조이스 반다 말라위 대통령도 참석하여 말라위 국민에게 꼭 필요한 백내장 수술을 지원한 세브란스병원과 한국 국민에게 감사의 뜻을 전하는 축사를 하였다. 이동형 안과병원 기증에 대한 소식을 들은 조이스 반다 대통령은 개소식 몇 달 전에 한국을 국빈방문하며 연세의료원을 찾아 미리 감사의 인사를 하는 행사를 가졌다.

이동형 안과병원 개소식에 참석하면서 감회가 새로웠다. 세브란스병원이 백 년 전에 받았던 의료혜택을 머나먼 아프리카에 하나님의 사랑으로 나누는 미션을 계속 수행하고 있다는 사실이 감동으로 다가왔다. 머나먼 나라, 이름도 몰랐던 나라, 암흑의 조선에 와서 나눔을 실천한 의료선교사들이 하늘에서 보면서 크게 기뻐하리라고 생각되었다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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