스타트업 성공 방정식

미디어숲 / 2020년 11월 / 236쪽 / 14,800원

스타트업 성공 방정식
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스타트업 성공 방정식

양민호 지음

저자 소개

경희대학교에서 법학을 전공한 후 미래에셋증권 IB(Investment Banking) 부문에서 약 10년 동안 M&A, 기업공개, 투자 업무로 경력을 쌓았다. 그 후 M&A 자문사인 YG Partners & Advisory를 설립하여 대표이사로 근무했고, 온라인 크라우드소싱 플랫폼인 ‘프리랜서코리아’를 개발하여 시장에 안착시켰다. 서울대학교 경영전문대학원을 비롯한 여러 곳에서 IB와 기업가 정신과 관련하여 강의와 멘토링을 했으며 현재 B.I Partners의 파트너 상무로 재직 중이다.

책소개

이 책은 스타트업을 하며 얻은 지혜와 통찰을 14가지로 정리해 소개한다. 저자는 자신이 겪은 창업의 현실이 너무 냉혹하기 때문에 스타트업을 시작하려는 이들을 우선은 말리고 싶다고 말한다. 하지만 그럼에도 운명처럼 찾아온 창업을 실행하고자 한다면, 그들이 자신이 과거 겪었던 실수를 반복하지 않도록 스타트업 창업 초기 3년 안에 겪는 시행착오를 줄이는 데 활용할 수 있는 노하우를 알려준다.

요약본 본문

성공 방정식 - 위험을 감수할 자신이 있는가

프리랜서, 자영업자 그리고 기업가의 차이점

프리랜서는 대부분 개인사업자 형태로 조세 납부의 의무를 진다. 그렇다면 이 개인사업자들을 사업가라고 부를 수 있을까? 프리랜서는 사업가와 어떤 차이가 있을까? 대표적인 차이로는 투입되는 ‘자원(resource)’이 다르다는 점이다. 프리랜서는 본인의 노동력을 기반으로 시간과 기술을 투입하지만, 사업은 필연적으로 ‘자본’을 투자한다. 즉, 실패했을 때 프리랜서는 시간에 대한 기회비용 정도만 손실을 보지만, 사업가는 기회비용과 더불어 자본 손실도 발생한다.

사업가는 다시 자영업자와 기업가로 나눠서 생각해 볼 수 있다. 그런데 우리는 개념적으로 지역 커피집이나 복사ㆍ제본집, 빵집, 치킨집을 운영하는 자영업자들을 기업가라고 생각하지는 않는다. 스타벅스(커피), 킨코스(복사ㆍ제본), SPC(빵), 교촌치킨(치킨)의 CEO를 기업가라고 칭한다. 이 둘에는 어떤 차이가 있을까? 기대 수익과 발생 가능한 위험을 중심으로 살펴보길 바란다.

한마디로 요약하면 위험을 얼마큼 감내할 수 있는지에 따른 차이라고 볼 수 있다. 누군가 자체 브랜드를 만들어 커피숍 하나를 차렸다고 가정해 보자. 인테리어 비용과 커피 제조기 구입비 등 초기 투자비용이 영업 준비 시 필요하다. 그리고 투자하여 설비를 갖추고 비로소 가게를 열었다면, 재료비, 임차료, 아르바이트 급료 등의 지출이 발생하는데, 이 지출이 현금흐름, 즉 손님을 통해 얻는 수익 창출보다 낮은 수준일 때 이익이 난다. 이것이 자영업에서 기대하는 수익 창출의 기본 구조다.

자영업과 스타트업 창업은 본질적으로 다르다

이제 막 문을 연 커피숍에는 분명 손님이 찾아오게 마련이다. 그러나 대부분 ‘사업’은 이 커피숍과는 전혀 다른 양상으로 진행된다. 자사 제품이나 서비스 또는 플랫폼을 시장에 내놓는다고 해서 이용자들이 자발적으로 찾아오는 경우는 극히 드물다. 그것이 B2B든 B2C든 C2C 비즈니스든 사업가가 개발인력들과 함께 개발한 이 창조물에 ‘마케팅’이라는 과정이 없다면 그건 벌거숭이와 다름없다. 자본을 투자하든 인력을 동원하든 적극적으로 마케팅을 해서 그 창조물에 옷을 입히고 고객들에게 알리고 설명해야 한다. 더 큰 문제는 그렇게 마케팅을 열심히 해도 좀처럼 손님이 찾아오지 않는다는 점이다.

초기 기업의 마케팅 비용이 부족한 것도 이유 중 하나이지만 더 큰 이유는 전략의 실패다. 즉 소비자를 잘 몰랐고, 잘 알았더라도 막상 해 보니 자기 생각과 현실이 달랐던 것이다. 이것이 바로 초기 기업들이 겪는 시행착오의 구간이다. 창업 초기부터 현금흐름(수입)이 발생할 것이라고 기대하는 것은 착각이다. 대부분의 스타트업은 창업 초기 현금흐름이 제한적인 상황에서 매몰비용(인건비, 임차료 등)과 R&D 비용을 계속 지출해야 하는데, 이 구간은 짧게는 몇 개월에서 길게는 수년까지도 이어질 수 있다. 스타트업 창업가는 이 숨 막히는 단계를 극복해야만 비로소 다음 단계로 넘어갈 수 있다.

성공 방정식 - 우리는 스티브 잡스가 아니다

영웅들이 쏟아낸 명언의 홍수에 현혹되지 말자

전 세계에서 가장 비싼 기업인 애플의 시가총액은 약 1조 8천억 달러에 이른다. “여러분의 시간은 제한적입니다. 그러니 다른 사람의 삶을 사느라 시간을 낭비하지 마세요. 다른 사람들의 시끄러운 의견 때문에 여러분 마음속의 소리를 덮지 마세요. 무엇보다 중요한 것은 여러분의 마음과 직관을 따를 용기를 가져야 한다는 것입니다.” 이는 애플의 창업자 스티브 잡스가 스탠퍼드 대학교 졸업식에서 했던 명연설 중 한 대목이다. 돈 때문에 다른 사람 밑에서 일하지 말고, 좋아하지도 않는 일을 하지 말고, 머리가 아닌 가슴이 이끄는 곳으로 가라는 그의 격려는 많은 예비 사업가들의 심장에 불을 지폈다.

이제는 스타트업의 교과서가 되어버린 스티브 잡스의 명언들뿐 아니라 서정진과 같은 위대한 기업가들의 도전, 인생, 창의, 기업가 정신에 대한 이러한 발언 역시 많은 사람들에게 동기부여를 한다. 그리고 대중은 이런 기업가들의 도전 정신을 절대적 기준 또는 선(善)으로 여긴다. 위대한 기업가들의 말을 되새기며 무기력했던 자기 자신을 자극하려고 하고, 그들을 닮으려 하고 때로 그렇게 하지 못하고 있는 자신을 채찍질하기도 한다. 그리고 지난 10년 동안 자수성가한 기업가들이 쏟아낸 ‘명언의 홍수’는 동기부여를 넘어 ‘도전하지 않으면 무능한 것’이라는 사회적 인식을 낳기도 하였다. 그러나 무턱대고 창업을 부추기거나, 기업가 정신을 고취해 그렇게 행동하지 않는 이들에게 일종의 열등감을 심는 것은 큰 잘못이다. 왜냐하면 철저한 준비나 배경 지식 없이 그저 ‘명언의 홍수’에 자극받아 시류에 이끌려 스타트업을 창업한다면, 그가 스티브 잡스나 서정진이 될 확률은 0에 가깝기 때문이다.

시행착오를 최소화하는 것이 관건

되돌아보면 나는 엄청난 착각과 함께 창업했다. 오래 다녔던 한 직장에서 나의 성과를 좋게 평가했고 그래서 남들보다 빨리 승진했을 것이라고 나는 뿌듯해했다. 그러나 사업을 그만둔 후 하나하나 생각해 보면 그것은 착각에 불과했다. 많은 대기업에서 일을 잘해 보이는 직원이 그렇듯, 나의 성과도 수행한 일을 잘 ‘포장’했던 것뿐이었다. 또한 착각을 넘어 거의 망상 수준이지만, 스티브 잡스의 전기를 읽으며 이 사람과 나 사이에는 무언가 공통점이 있다고 생각한 적이 많았다.

인터넷에 떠도는 ‘성공하는 사람들의 50가지 습관’ 같은 글을 읽을 때마다 어쩌면 이렇게 내 성향과 똑같은지, ‘난 성공할 수밖에 없는 운명적인 사업가’라고 생각했다. 그래서 사업이란 것의 본질을 알지도 못하고, 철저한 시장 조사나 관계자 인터뷰도 생략하고, 내가 뛰어드는 이 ‘업(業)’의 구축과 개발 과정, 인력 구성에 대한 제대로 된 조사도 없이 그저 ‘내 마음이 움직이는 곳’으로 뛰어들었다.

시중의 경영이나 창업 관련 책들을 보면 대부분 ‘가장 먼저 움직여서 가장 빨리 시도해 본 후 시행착오를 겪어 다시 도전하라’고 말한다. 하지만 지금의 나는 그렇게 생각하지 않는다. 막상 겪어 보니 이 말은 부분적으로 맞기도 하지만 틀리다. 뭔가를 두려움 없이 시도한다는 것은 의미가 있다. 그러나 무모한 시도는 지양해야 한다. 자칫 돌이킬 수 없는 깊은 수렁으로 빠질 수 있기 때문이다.

최대한 빨리 집중적으로 준비와 학습을 해야 한다. 단순하게 책상에 앉아 인터넷 검색만 할 게 아니라 현장 관계자들을 통해 그 사업과 업의 본질에 대해 꼼꼼히 파악해 둬야 한다. 불필요한 시행착오를 겪는 동안 이미 자본과 인력은 우리 곁을 떠나고 있으며 경쟁자는 그만큼 멀어져 있기 때문이다. 좀 더 철저한 준비를 통해 사업을 시작했어야 한다는 일말의 아쉬움이 진하게 남아 있다.

성공 방정식 - 잘 모르는 영역에 도전해도 될까

잘 아는 영역에서 사업을 시작해야 하는 이유

시행착오를 줄일 ‘사업 영역’이 존재할까? 스티브 잡스는 사업 영역을 딱히 구분하지 않았다. 그저 ‘마음이 움직이는 곳’으로 가라고 했다. 아마 그에게 사업에 대한 동기부여는 ‘이상에 대한 추구’임이 분명했다. 많은 창업가는 스티브 잡스처럼 이상적인 세계를 그리며 사업을 시작한다. 이러한 유형의 기업가들을 창업으로 이끄는 동인은 현 상태에 대한 불만과 혁신을 통한 자아실현이다.

이와는 다르게 월급쟁이의 한계를 극복하고자 창업을 선택하는 사람들도 많다. 이들은 자아실현이나 이상에 대한 추구보다는 축적해놓은 경험이나 지식을 통해 잘 알고 있는 영역에서 새로운 기회를 모색한다. 그래서 이들은 ‘봉급보다 나은 수입’ 그리고 ‘퇴직이라는 한계의 극복’을 먼저 추구하는 경향이 있다. 물론 순수하게 부자가 되기 위해, 즉 ‘탐욕’에 주로 기반하여 사업을 하는 사람들도 적지 않다. 부동산임대업자나 주식 투자자와 같이 재화나 용역을 제공하지 않고 자본 그 자체로 사업하는 사람들이 바로 그들이다. 이러한 탐욕을 기반으로 한 창업가는 우선 논외로 하고, ‘이미 잘 알고 있는 영역’을 기반으로 창업하는 부류에 대해 먼저 생각해 보자.

이미 잘 알고 있는 영역을 기반으로 창업하는 형태가 가장 흔하다. 네이버의 프로그래밍 엔지니어 출신이라면 네이버가 제공하는 여러 서비스 중 하나와 연관된 사업을 할 가능성이 크다. 이런 유형의 창업가들에게는 해당 산업과 가치사슬, 소비자와 생산자의 메커니즘에 대해 지식과 경험이 있다. 경험이 풍부한 영역에서 사업을 시작한다면 이는 경쟁자보다 중요한 자원들을 미리 확보하여 사업을 시작하는 것과 같다. 시행착오와 비싼 비용으로 직접 체득하지 않아도 어렴풋하게나마 내 사업 영역에서 소비자 행동을 예측할 수 있게 된다. 그리고 이는 좀 더 효율적인 마케팅 방법론으로 이어진다.

이외에도 여러 이점이 있으나 가장 중요한 것은 기존 영역에서 활동하며 확보해둔 ‘네트워크’다. 사업을 하는 과정에서 이 네트워크는 사업가에게 많은 도움을 준다. 성공한 기업가들을 보면 자신의 인적ㆍ물적 네트워크를 십분 활용할 수 있는 분야에서 창업했다. 즉 ① 본인이 이미 잘 아는 영역에 도전했고, ② 적절한 시점에 네트워크가 작동했고, ③ 소정의 성과를 거둔 후 이 현금흐름과 외부 투자자금으로 기업을 더 성장시켰다. 예로 NHN의 이해진도, 카카오의 김범석도 삼성SDS 출신이다.

모르는 영역에서 창업할 때 잊지 말아야 할 것

잘 알지도 못하는 업종에 도전했을 때의 시행착오는 대개 다음에 소개하는 사례처럼 진행된다. 난 금융인이지만 항상 마음이 가는 곳은 온라인 플랫폼 비즈니스였다. M&A를 진행하며 각종 산업분석을 하던 중 운명처럼 발견한 미국의 Elance-oDESK(현재의 upwork.com)라는 플랫폼에 마음을 빼앗겼다. 처음 그것을 구상한 후부터 단 하루도 내 머릿속에서 플랫폼이 떠난 적이 없었다.

회사에 잉여금이 쌓여 가자 어느 날 결정을 내렸다. 사업 목적을 바꿔 플랫폼 개발을 시작하기로 마음먹었다. 그리고 행동으로 옮겼다. 어디서 주워들은 것은 있었다. 가볍게 1차 버전을 시장에 내놓고 소비자들의 반응을 살핀 후 2차, 3차 개발을 통해 고도화하기로 전략을 세웠다. 그렇게 1차 개발을 시작했다. M&A 투자설명서를 쓰듯 파워포인트로 꼼꼼하게 머릿속에 있던 것들을 기획안으로 옮겼다. 그리고 그 기획안을 홈페이지 제작 외주업체에 맡겼다. 친한 프로그래머는 3개월이면 충분할 거라고 했다. 그러나 나의 편집증적인 집착과 무지 때문에 무려 9개월이 걸렸고 규모는 방대해졌다. 이 외주업체와 분쟁 직전까지 가서야 1차 개발이 완료됐다. 오픈과 함께 캠페인이 필요했다. 그래서 디지털 마케팅을 어느 소규모 광고대행사에 맡겼다. 아직 자금은 충분했다. 2017년 10월 18일 드디어 플랫폼을 시장에 내놓았다. 내놓자마자 놀라운 일이 벌어졌다. 수많은 고객이 몰려드는 대신 무수한 에러들이 튀어나왔다. 부랴부랴 QA(quality assurance) 테스트 엔지니어를 정규직원으로 채용했다. 그 덕에 약 2개월 정도 지났을 무렵 어느 정도 에러가 잡혔다. 그러나 광고 효율(투입 광고비 대비 회원가입 수)이 떨어졌다. 자세히 들여다보니 이 광고대행사가 약 40%의 마진을 취하고 있었다. 1억 원의 광고비에서 4천만 원을 대행 수수료로 취하고 실제 광고에 집행한 자금은 6천만 원에 그친 셈이니 효율이 높을 리 만무했다. 곧장 대행사를 교체했다. 그리고 몇 개월 후 2차 개발 기획에 착수했다.

이번에는 자체 개발을 계획하고 프로그래머 모집공고를 냈으나 인력을 찾기 어려웠다. 1차 개발을 했던 홈페이지 제작업체는 이 플랫폼을 php라는 언어를 사용해 제작했는데, 시장에서 주로 사용하는 프로그래밍 언어는 java였다. 대부분 프로그래머들은 java 프로그래머였다는 말이다. 그제야 여타의 플랫폼에서 사용하는 언어와 서버들을 분석했더니, 대부분 java였고, 서버는 아마존 클라우드 서버(AWS)를 사용하고 있었다. 몇 개월의 고민 끝에 java 프로그래머를 고용하여 2차 개발을 시작했다. php 언어로 제작한 플랫폼을 java 언어로 교체하고(9개월간 만들었던 그 1차 결과물을 처음부터 다시 만들었다는 말이다), 새로운 추가 기능들을 고도화하여 AWS로 이전하는 프로젝트를 시작했다. 자본이 넉넉하지 않아 엔지니어는 두 명밖에 둘 수 없었고, 개발 완료에만 1년 반의 시간이 걸렸다.

이런 시행착오를 소수의 스타트업만 겪는다고 생각하면 큰 오산이다. 나에게는 그나마 벌어둔 돈이 있었기 때문에 버틸 수 있었다. 이러한 시행착오로 스타트업의 절반이 1년 안에 문을 닫는다. 개발 과정에서 오픈조차 못 하고 폐업하는 스타트업이 부지기수다. 자신이 알지 못하는 업종에 도전했을 때 시행착오는 대개 이와 같이 발생한다. 즉 ① 시장의 메커니즘을 모르고, ② 적절한 조직 구성 방법을 모르고, ③ 네트워크가 제한적이기 때문에, 불어오는 세찬 모래바람을 그냥 맨몸으로 맞는 수밖에 없다. 스타트업 창업가는 사업 초기의 시행착오를 최대한 줄이는 것이 중요하다. 창업가 본인이 잘 아는 업종에서 사업하는 경우 이 시행착오가 현저히 줄어든다.

성공 방정식 - 사업 구상할 때 중요한 세 가지 원칙

“많이 힘드시죠? 저도 많이 힘들어요”

플랫폼 비즈니스는 그리 높은 기술적 진입장벽이 있지는 않다. 플랫폼의 핵심 경쟁력은 기술적 부분이라기보다 회원(공급자와 수요자) 수와 해당 웹사이트에 걸리는 부하(트래픽)에 달려 있다. 결국 플랫폼은 끊임없이 ‘마케팅 ­ 회원 수 모집 ­ 다시 마케팅’의 과정을 통해 시장 점유율을 높여야 한다. 물론 카카오톡이나 중고나라처럼 시장을 선점하여 대중에게 소개되는 경우 별다른 마케팅 없이 적은 비용으로도 회원 수를 확보할 수 있으나 이렇게 성공한 플랫폼은 극히 제한적이다.

사실 창업가가 사업을 구상할 때 ‘플랫폼 비즈니스’라 하면 막연히 좋게 생각한다. 여러 언론을 통해 우버, 알리바바와 같은 성공 사례를 많이 봐 왔고, 플랫폼 창업가들이 저마다 한목소리로 기업가 정신을 외쳤기 때문이다. 그러나 플랫폼 비즈니스의 시작에는 큰 고통이 수반될 수 있다는 점도 알아야 한다. 그 고통은 다름 아닌 ‘영업활동을 통한 현금흐름’에서 비롯된다. 영업활동을 통한 현금흐름은 손익계산서의 당기순이익에서 시작한다. 예를 들어 5천 원짜리 물건을 1만 원에 팔아 이런저런 비용과 세금을 제하고 1천 원의 당기순이익이 발생했다고 가정하자. 그러나 장부상의 1천 원은 실제 현금이 아니다. 재고자산이나 매출채권이 증가 또는 감소했을 수 있기 때문에 그 부분도 반영해야 실제 현금흐름을 알 수 있다. 이것이 영업활동을 통한 현금흐름의 기본 구조다.

그런데 플랫폼 비즈니스에서는 시작 후 일정 시장점유율이나 회원 수(critical mass)를 달성하기 전까지 이 ‘당기순이익’이 발생하지 않는다. 그 이유는 플랫폼의 수익 구조에서 찾을 수 있다. 플랫폼은 크게 두 가지 수익모델로 영업수익(매출액)이 발생한다. 하나는 거래(중개) 수수료 수익이며, 또 하나는 광고수수료 수익이다. 그런데 플랫폼의 광고수수료는 꽤 성장한 후, 즉 회원 수와 트래픽의 수가 적정 수준에 도달한 후 발생하므로 초기의 플랫폼은 우선 거래수수료에 의존하게 된다. 그런데 플랫폼은 오로지 공급자와 수요자들의 ‘북적임’으로 거래가 발생하고 그때 거래수수료가 플랫폼으로 떨어진다. 그러므로 마케팅 활동 없이는 회원 수가 증가하지 않으며, 마케팅 활동에는 반드시 광고료가 수반된다.

또 마케팅으로 모집한 1명의 회원이 해당 플랫폼을 이탈하지 않고 지속적으로 이용하여 ‘1 고객 획득 비용(cost per acquisition)’과 함께 월 고정비까지 커버해 줄 거라고 기대하는 것은 순진한 생각이다. 플랫폼이 적정 수준의 이용자 집단을 갖추지 못한 상태에서는 마케팅으로 획득한 공급자와 수요자가 서비스 행태에 실망하여 이탈하고 한동안 돌아오지 않는 일이 일어난다. 이 경우 이익을 내기 위해 거래수수료를 인상하는 것도 당연히 불가능하다. 이러한 ‘모집 ­ 이탈 ­ 신규고객 모집’이라는 순환을 몇 년이고 반복해야 제대로 작동하는, 즉 손익분기 정도에 도달하는 플랫폼이 완성된다.  중국 최대의 크라우드소싱 플랫폼 주바지에닷컴도 창업 후 10년이 지나서야 흑자를 내기 시작했다.

플랫폼은 자금 투입을 통한 브랜딩 과정이다

되도록 사업을 하면 안 된다. 사업 시작과 함께 지옥문이 열리는 게 뻔하다. 그럼에도 불구하고 운명처럼 사업의 기회가 찾아온다면, 혹은 사업을 구상하고 있다면 시작할 때 기억해야 할 중요한 세 가지 원칙이 있는데, 이 원칙들이 실패 확률을 낮추어 줄 것이다. 세 가지 원칙은 다음과 같다.

① 현금흐름이 중요하다. - 처음부터 투자를 유치하는 데 에너지를 쏟기보다 영업을 통해 발생하는 현금흐름으로 기업을 성장시키는 게 더 바람직하다. 그런데 이 현금흐름은 주로 어디에서 흐를까? 인간의 1차 욕구를 반영한 시장에 기회가 있다. 의식주와 같은 인간의 가장 기본적인 욕구를 충족시키는 곳에 오히려 더 많은, 더 안정적인 기회가 있다는 의미다. ② 마니아층을 확보하고, 필수 소비 영역에서 최악의 상황을 대비하자. - 사업에는 매 순간 위험이 찾아온다. 이때 사업의 성패는 다음과 같은 2가지 요인에 달려 있다. 첫 번째는 고정 고객, 즉 마니아층을 확보했는지 또는 확보할 가능성이 있는지다. 두 번째는 소비자가 해당 소비를 필수적으로 느끼는지다. ③ 최소한의 안전망은 필요하다. - 현 직장을 그만 두지 말고 시작하라. 최소 생활비 정도는 어딘가에서 나와야 한다.

성공 방정식 - 혼자 할 것인가, 함께 할 것인가

누구도 당신의 성공을 바라지 않는다

수많은 사람이 당신을 응원한다고 겉으로는 말한다. 그러나 당신의 성공을 바라는 사람은 부모님을 빼고 거의 없다고 생각하면 된다. 그러나 당신과 함께 같은 배를 탄 공동창업자(co-founder)가 있다면, 그는 분명 전략적 동지이며 같은 사업적 목표를 향해 전진하는 ‘내 편’임이 분명하다. 공동창업자가 있으면 1인 창업보다 유리하다. 내가 조금 방심할 때 혹은 초심을 잃었을 때 제약을 줄 수 있고, 또 1인 창업보다 성공할 확률이 높다는 미국 퍼스트라운드 보고서도 있다. 공동창업의 여러 장점을 차치하더라도 사업적으로 나 자신 외에 내 편이 한 명 이상 있다는 것은 분명 창업가에게 심적으로 굉장한 힘이 된다. 문제는 분쟁이 일어났을 때다. 공동창업으로 시작한 많은 스타트업이 사업의 본질보다는 창업자 간의 분쟁으로 쓸데없이 시간을 낭비하거나 실패한다.

가장 이상적인 공동창업자의 자질 10가지

그렇다면 공동창업을 결정했을 때 어떤 사람과 함께하는 게 좋을까? 마이클 퍼틱은 2011년『하버드 비즈니스 리뷰』에 ‘공동창업자를 선택하는 방법’이라는 글을 기고했는데, 그 내용을 요약하여 인용하면 다음과 같다. ① 상호 보완적인 기질 - “긴장되는 순간 당신이 뜨거워지는 경향이 있다면 이 경우 냉정함을 유지할 수 있는 사람을 찾으세요. 물과 기름을 의미하는 게 아닙니다. 각각의 성격을 보완해 줄 수 있다는 다양성을 찾으라는 말입니다.” ② 다른 전문 분야 - “만약 당신이 기술자라면 그 제품을 시장에 영업할 리더가 필요합니다. 다만 기술 집약적 비즈니스라서 창업자 모두가 기술자여야 한다면 그 분야를 설계와 엔지니어링으로 나눌 수 있는 사람이 좋습니다.”

③ 유사한 작업 습관 - “일과 삶의 균형을 함께 공유하고 맞춰 갈 수 있는 공동창업자가 좋습니다.” ④ 자급자족할 수 있는 사람 - “공동창업자는 직원과는 다릅니다. 당신이 말하지 않더라도 스스로 일할 수 있는 사람이어야 합니다.” ⑤ 함께 일해 본 사람 - “가능하면 함께 일해 본 사람이 좋습니다. 수년 동안 우정을 쌓은 친구나 MBA 동기를 공동창업자로 선택하는 것은 매우 나쁜 선택입니다. 함께 일해 보기 전에는 상대방의 진면목을 알 수 없습니다.” ⑥ 정서적 회복이 빠른 사람 - “스타트업을 경영하다 보면 상황이 나빠지기 마련입니다. 당신이 아무리 열정적인 사람이라 할지라도 맥이 빠질 수 있습니다. 이 경우 정서적 회복이 빠른 사람이 좋은 공동창업자입니다.”

⑦ 완벽한 정직 - “당신과 파트너는 무조건 서로에게 진실만을 말해야 합니다. 사업의 모든 순간에는 당신이 마땅히 알아야 하는 것들이 있습니다. 그런 말을 하는 데 주저하는 파트너는 절대 피해야 합니다.” ⑧ 편안하고 자신감 있는 사람 - “두려움과 불안감이 강한 사람은 파트너십을 훼손시킵니다. 최고의 공동창업자는 자신을 잘 알고 자신감이 있는 사람입니다. 이런 파트너와는 다툼이 적어집니다.” ⑨ 당신이 좋아하는 성격 - “많은 사람이 이를 놓치는 것을 보고 놀랐습니다. 당신은 배우자보다도 파트너와 더 많은 시간을 보냅니다. 당신이 사업 파트너를 좋아하지 않는다면 사업 구축에 애를 먹을 것입니다.” ⑩ 같은 비전 - “공동창업자는 시작하는 비즈니스의 핵심 비전을 명확히 이해해야 합니다. 스타트업이 실패하는 여러 이유 중 하나는 바로 ‘비전 불일치’입니다.”

성공 방정식 - 고정비를 줄이고 또 줄여라

돈은 생각보다 무섭게 빠져나간다

스타트업의 고정비는 임차료와 인건비가 대부분이다. 별다른 현금흐름 없이 제한된 자본금으로 시작하는 스타트업의 CEO들은 하나같이 무섭게 돈이 빠져나간다고 고백한다. 다시 말하지만 애초에 세웠던 계획과 실제 벌이는 사업과의 간극은 크게 벌어질 수 있고, 대부분의 스타트업은 시행착오를 경험한다. 따라서 스타트업 시작과 함께 세워 둔 자금수지계획은 큰 의미가 없을 수 있다.

누구나 좋은 사무실에서 일하고 싶고, 좋은 환경은 직원을 채용할 때도 투자를 유치할 때도 유리하다. 그래서 많은 스타트업이 투자 유치에 성공한 후 강남의 좋은 사무실로 화려하게 이전한다. 그 이유를 충분히 이해하지만, 권하고 싶지는 않다. 1999년 아마존은 이미 상장을 완료했고 제프 베조스는 거부를 손에 거머쥐었지만 그의 사무실을 보라. 남루하기 이를 데 없다. 그는 당시 이렇게 말했다. “이것은 돈을 고객에게 쓰겠다는 것이고 그렇지 않은 것들에는 돈을 쓰지 않겠다는 하나의 상징입니다.” 난 자본금의 규모를 떠나 스타트업 창업가는 ‘가장 비천한 곳’에서 시작해야 한다고 믿는다. 비즈니스 구축이 안 된 상태에서 임차료라는 매몰비용으로 회사가 할 수 있는 것은 아무것도 없기 때문이다.

성공 방정식 - 팀원을 존중하지 않으면 성공도 없다

서로 질문할 수 있는 조직문화

10년 전 『하버드 비즈니스 리뷰』에 이러한 내용의 글이 실렸다. “혁신에는 중요한 열쇠가 있다. 이는 마치 DNA의 구조와 같다. 백본(backbone) 주위를 네 가지 패턴이 나선형으로 둘러싸며 새로운 통찰력을 키우는데, 그 네 가지 패턴은 관찰, 질문, 실험, 네트워킹이다.” 나는 네 가지 중 가장 중요한 게 질문이라고 생각한다. 누구든 서로에게 질문할 수 있어야 한다. 그리고 팀은 아무리 시시껄렁한 질문이라도 쉽게 무시해서는 안 된다. 여러 각도로 살펴봐야 하고 시도해 봐야 한다.

즉, 스타트업을 창업하며 팀을 꾸렸다면 그 구성원들은 서로에게 끊임없이 질문해야 한다는 것이다. 질문이 묵살되거나 질문을 던지는 데 주저하는 마음이 생긴다면 구성원들은 더는 관찰하지 않는다. 미국의 많은 스타트업은 아침에 단 10분이라도 모여 서로에게 끊임없이 질문한다. “왜 컴퓨터는 부품 합계 가격의 다섯 배에 팔릴까?”와 같은 팀 구성원의 질문이 바로 지금의 델 컴퓨터를 있게 했다.

나는 무조건 수평적인 팀이 되어야 한다는 최근 스타트업의 논리에 전적으로 동의하지는 않는다. 그러나 대표이사가 수직적으로 완벽하게 경영의 모든 부분 하나하나에 깊숙이 개입해야 한다고도 생각하지 않는다. 분명한 것은 스타트업은 팀플레이로 성장하며, 그 팀플레이는 각자의 역할에 충실해야 한다는 당위성과 더불어, 서로에 대한 깊은 애정과 존중으로 완성된다고 믿는다. 따라서 스타트업 CEO는 독단을 버려야 한다. 금맥(金脈)은 CEO의 인사이트보다 팀 구성원의 질문에서 자주 발견된다.

성공 방정식 - 어떻게 투자를 유치할 것인가

앞서 스타트업에서 성공하는 여러 조건을 제시했는데, 이는 시행착오를 줄이고 스타트업을 시작할 때 알아야 할 본질적인 부분이다. 공동창업자의 수를 늘리고, 이왕이면 정공법으로 대처하며, 자신이 잘 아는 영역에서 누구보다 능동성을 갖춰 도전하는 것이 초기 시행착오를 줄일 수 있다. 그리고 무엇보다 스타트업의 현금흐름, 즉 투자 유치 없이도 운영이 가능한 회사를 만들어야 한다고 역설했다. 만약 지금까지 이 책에서 밝힌 것들을 이행한 창업가가 있다면, 그는 분명 투자 유치에 큰 무리가 없을 것이다. 그러나 이런 조건들을 충족하지 않았음에도 투자 유치를 희망하는 창업가가 있다면, 그는 우선 투자 유치에 대해 근본적인 이해부터 해야 한다. 다음의 내용들을 참고하라.

벤처캐피털의 본질을 이해하라

스타트업의 투자 단계에 대해 알아보자. 스타트업은 성장에 따라 투자 단계를 밟는데, 이것은 ‘시드머니(seed money) → 시리즈A(series A) → 시리즈B → 시리즈C~E’로 나뉜다. 시드머니는 사업 초기 단계에 창업할 때 필요한 초기 자금 확보가 목적이고, 시리즈A는 창업 2~5년 차 때 시장의 점검이 어느 정도 이뤄진 상태에서 받는 투자로 보통 10~20억 원 사이에서 이뤄진다. 그리고 시리즈B는 보통 30~100억 원에 이르는 투자 규모로 제품이나 서비스를 완성해 시장에 출시하는 단계에서 이뤄지는 투자를 말하고, 시리즈C~E는 보통 100억 원 이상의 대규모 투자로 제품이나 서비스가 검증된 이후 글로벌 진출 혹은 연계사업의 확장 등을 목적으로 이루어진다.

한편 투자자에도 여러 종류가 있다. 규모 순서대로 나열해 보면, 성숙한 기업의 현금흐름을 토대로 해당 기업을 인수하여 되파는 사모펀드(PEF)들이 있는데, 홈플러스를 7.2조 원에 인수한 MBK 같은 회사다. 그리고 기업의 실적을 토대로 기업공개가 가시권에 들어온 기업에 투자하는 벤처캐피털이나 사모펀드 등의 성장금융(growth capital)이 있는데, 이들은 주로 시리즈C 이상의 기업공개 전 기업을 대상으로 투자한다. 이들은 수십 배의 매각차익, 즉 이른바 ‘대박’보다 ‘중박’ 정도의 안전성을 추구하며 적게는 수십억 원에서 많게는 수백억 원까지도 투자한다. 스타트업 창업가가 대면하는 벤처캐피털은 주로 시리즈B 이하 규모의 기업에 투자하는 투자자다. 한편 그 이하의 규모로는 액셀러레이터나 엔젤 투자자가 있는데, 대부분 투자 규모가 몇 천만 원에서 1, 2억 원 수준이라 스타트업에 큰 도움은 되지 않는다. 그래서 이들은 일반적인 투자의 본질적 목적보다 투자를 통해 시리즈A 투자를 유도하는 마중물 역할을 주로 담당한다.

기업의 관점으로 볼 때 시리즈B 이하의 기업에 투자하는 벤처캐피털이나 액셀러레이터는 대체로 매우 영세하다. 그러나 그들의 사업 목적은 스타트업 지분과 같은 고위험 자산에 투자하는 것이다. 태생적으로 이들은 고위험 고수익을 추구하지만 실제 투자 행위에서는 보수적일 수밖에 없다.  창업가가 명확한 지표(현금흐름 등) 없이 시리즈A에 투자하는 벤처캐피털을 찾아간다면 어김없이 이 말을 듣게 될 것이다. “투자를 받아 보거나 현재 투자하겠다는 곳이 있나요?” 없다고 하면 이런 대답이 돌아온다. “회사의 단계는 저희보다는 프리 시리즈A(pre seriesA)나 액셀러레이터에 맞는 것 같습니다.” 즉, 본인들이 비록 초기 기업을 대상으로 하는 투자자이지만 위험을 피하겠다는 의미다.

설령 투자를 집행한다고 해도 이들은 단독 투자를 꺼리며, 클럽 딜(club deal) 형태로 여러 벤처캐피털의 컨센서스를 모아 투자하는 것을 선호한다. 물론 모든 투자 행위는 리스크를 최소화하려고 노력하는 것이 당연하다. 그러나 기본적으로 이들이 위험을 피하는 이유는 근본적으로 이들이 영세하기 때문이다. 즉 투자에 실패하여 추가적인 자금 조달(펀딩)이나 성과보수를 받지 못하는 경우 해당 벤처캐피털의 존립이 위태로워질 수도 있다. 실제로 많은 벤처캐피털이 존재감 없이 시장에서 사라진다.

IR 자료를 작성해 본다

스타트업이 현금흐름을 발생시키고 있다거나(‘스타일난다’의 초기), 현금흐름이 발생하지 않아도 빠르게 고객들이 모이고 있다면(‘카카오’의 초기), 그것은 기존 시장의 문제점을 개선했다는 의미이고, 소비자들이 창업가의 문제의식에 동의했다는 뜻이다. 이것은 중요한 시사점을 지닌다. 스타트업은 투자자에게 단지 ‘우리회사는 놀라운 제품을 개발했으니 투자해 주세요’와 같은 방법으로 막연하게 호소해선 안 된다. 투자자의 관점에서 투자 하이라이트(investment highlight)를 제시해야 한다. 이렇게 말이다. “우리는 시장의 문제점을 발견하여 그것을 개선했습니다. 그랬더니 이러한 지표들이 나왔고 소비자들이 환호하고 있습니다. 우리는 당신의 투자자금을 이곳(또는 새로운 곳)에 사용할 계획입니다. 우리의 매출은 향후 이 정도로 증가할 것이고 결국 당신은 이 투자로 몇 배의 이익을 얻을 것입니다.”

시리즈A 투자 유치든, 시리즈C든, M&A든, 기업공개든 모든 투자 설명서는 그 의미와 형식이 유사한데, 구체적 목차는 다음과 같다. ‘① 투자 유치 목적과 일정 ② 투자 하이라이트 ③ 사업에 관한 사항 ④ 회사에 관한 사항 ⑤ 재무에 관한 사항 ⑥ 기타’

RCPS에 대한 정확한 이해가 필요하다

회사에 투자자의 현금이 들어오면 그것이 부채 성격인지 자본 성격인지에 따라 종종 채권적 투자와 자본적 투자로 그 성격을 구분하기도 한다. 투자 업계에서 채권적 투자는 전환사채(CB)가 대표적이고, 자본적 투자는 상환전환우선주(RCPS)가 대표적이다. RCPS를 자본적 투자로 보는 이유는, 대부분의 비상장 기업이 회계 기준으로 채택하는 K-GAAP(한국회계기준)에서 RCPS를 회사의 자본으로 인식하기 때문이다. 그러나 비상장 기업과 달리 상장 기업이 적용받는 K-IFRS(한국채택국제회계기준)에서는 RCPS를 부채로 인식한다. CB와 RCPS는 그 성격이 매우 유사하다.  회사를 청산(파산)할 때 우선권에서 CB가 RCPS보다 더 우위에 있음에도 불구하고, 현재 대한민국 대부분의 벤처투자는 RCPS로 이뤄진다. 그 첫 번째 이유는, 대부분의 스타트업은 자산이 없어서 어차피 투자 기업이 청산까지 가는 상황이라면 CB도 큰 의미가 없기 때문이다. 두 번째 이유는 투자 후 피투자 기업의 재무제표상 부채 비율을 높이고 싶지 않아서다. 다만 기계와 설비 중심의 청산 가치가 있을 것으로 보이는 성숙한 비상장 기업이나 일반 상장 기업에서는 폭넓게 CB가 활용된다.

텍스트 상자: 본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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