직장 생활이 달라졌어요

모아북스 / 2020년 8월 / 256쪽 / 15,000원

직장 생활이 달라졌어요
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직장 생활이 달라졌어요

정정우 지음

책소개

코로나19 사태로 인해 조직문화에 닥친 변동을 키워드로 표현하면 비대면, 원격회의, 재택근무, 성과 중심주의, 효율의 수치화 등이 있다. 이 책은 새롭게 변하는 근무 환경 속에서 살아남고, 더 나아가 경쟁에서 이기기 위해서 다양한 업무 방식의 변화를 소개한다. 그저 변화상을 나열하는 데 그치지 않고 일의 본질, 업무의 의미, 직장생활에 대한 관점을 탄탄하게 잡아주는 성찰의 기회를 제공한다.

요약본 본문

제1장 직장생활, 책임감 있게 시작하기

모든 것은 태도에 달려 있다

“내가 하는 일이 나 자신은 아닙니다. 내 직업이, 연봉이, 나를 둘러싼 사람들과의 관계가 ‘나’라는 사람을 규정할 수는 없습니다. 그런 것들이 사라졌을 때 나는 과연 누구일까요?” 세계적인 심리학자 웨인 다이어는 이렇게 물으며, 바쁜 일상에서 잠시 멈춰 서서 자신을 들여다보는 질문을 던질 것을 권한다. 그리고 흔들리지 않는 단단한 삶을 위해서는 ‘인생에 대한 나만의 태도’를 스스로 정해야 한다고 조언한다.

“인생에서 영원히 똑같은 것은 없다. 중요한 것은 그 어떤 유동적인 상황에 놓이더라도 이것이 나와 우리를 돌보는 소중한 일임을 알고, 서로를 신뢰하며, 발을 빼지 않는 태도일 것이다.” 작가 임경선 역시 인생에서나 직업생활에서나 중요한 것은 태도라고 말한다. 그는 사랑에는 철벽을 치거나 각박해지고, 일에는 변명을 일삼고, 인간관계는 타인에게 휩쓸리기만 하고, 세상의 법칙에는 짓눌리기만 하는 현대인들에게 “사랑에는 관대하게, 일에는 성실하게, 인간관계에는 누구보다도 자신에게 정직하게, 세상과의 관계에는 공정하게”할 것을 제안한다.

요즘의 세태는 이런 태도에 대해 갈수록 냉소적으로 되어 간다. ‘노력’을 과소평가하는 최근의 분위기는 참으로 우려스럽다. 그나마 노력 없이 무엇을 할 수 있단 말인가. 지금 이대로 가만히 있어서는 그 어떤 변화도 이룰 수가 없다. 한 걸음씩이라도 앞으로 걸어 나가려는 태도가 중요하다. 사랑만 해도 상처 받지 않은 영혼이 어디 있겠는가. 사랑을 두려워하지 말고, 까짓 거 기꺼이 상처받자. 어떤 사랑이든 내게 찾아온 사랑 그 자체를 소중히 여기는 마음이, 사랑이 끝나도 새로운 사랑이 올 거라는 믿음이, 타인에 대한 관대함을 낳고, 그 관대함이야말로 결국에는 ‘나’를 사랑하고 용서하는 힘의 밑거름이 된다.

우리가 무엇이 되었든 그것을 정면으로 마주하는 태도를 견지할 때 우리는 실패에 굴하지 않고, 또 어설픈 위로나 정신 승리로 자기변명이나 합리화에 빠지지 않는, 주체적 인간이 될 수 있지 않을까 싶다. 지금 있는 자리에서 더 나아지려고 노력하는 태도가 필요하다. 노력에는 고통이 따르겠지만 그 고통을 통해 배울 수 있어야 한다. 쉽게 결론이 나지 않는 문제는 서둘러 결론을 내려고 조바심을 치는 대신 그 문제를 충분히 시간을 갖고 들여다보는 인내심이 필요하다.

직장인이 어느 회사에서 어떤 일을 하더라도 일의 본질은 같다. 최선의 노력을 다해야 하고, 사람들과 조율할 줄 알아야 하고, 규칙을 따라야 하며, 스스로를 통제할 줄 알아야 한다. 다들 벗어나고 싶어하는 조직생활이지만 나는 그 안에서 성장해 왔으며 지금의 내가 만들어진 요람이다. 현재 조직생활을 하면서 이런 태도를 가진다면 나는 괄목상대할 만큼 부쩍 성장하고 성숙한 인간이 될 것이다.

“오렌지를 쥐어짜면 무엇이 나올까요? 물론 오렌지 주스가 나오겠죠. 하지만 제가 묻고 싶은 건 오렌지를 짰을 때 어째서 오렌지 주스가 나올까 하는 겁니다. 답은 당연히 ‘그 안에 그게 있으니까’겠죠. 이때 누가 오렌지를 짜느냐가 문제가 될까요? 어떻게 짜는지, 어떤 도구로 짜는지, 아침에 짜는지 저녁에 짜는지가 문제가 될까요? 그렇지 않습니다. 마찬가지로 뭔가가 우리를 쥐어짤 때, 그러니까 뭔가에 압박을 받을 때 나오는 건 우리 안에 있는 것입니다. 그게 화든, 증오든, 스트레스든 말입니다. 누가 우리를 쥐어짜는지, 언제 쥐어짜는지, 어떻게 쥐어짜는지 때문이 아닙니다. 내 안에 없는 것은 밖으로 나올 수 없습니다.”

앞에서 예로 든 다이어 교수의 통찰이다. 이렇듯 모든 것은 태도의 문제다. 내가 뭘 믿을지 스스로 선택한 것이고, 내 안에서 일어나는 일은 모두 나의 선택이다. 그러므로 그 선택들은 모두 내가 감당해야 할 몫이다.

문제해결에 문제가 생기면 반드시 대안을 제시한다

참신한 아이디어로 잘나가는 IT 기업을 일군 30대 초반의 김 대표는 프랑스, 브라질 상파울루에 일이 생겨 일주일 후에 출장을 가게 생겼다. 그래서 지난해 입사한 경리부 박 사원에게 항공 티켓을 예약하여 다음날 아침에 결과를 보고할 것을 지시했다.

다음 날 아침, 박 사원이 대표실에 들어와서는 어물쩍대며 머리를 긁적인다.

“근데 대표님, 그 날짜 그쪽 항공권이 매진되어 남는 자리가 없다고 합니다.”

“그래서요?”

“네에? 그래서라니, 무슨 말씀이에요?”

“내게 할 말이 그게 다인가요?”

“알 만한 여행사는 다 알아봤는데, 휴가 기간이 겹쳐 자리가 없다고 합니다.”

“그 전 날짜는 어때요?”

“대표님이 그 날짜만 말씀하셔서…….”

김 대표는 박 사원에게 추가 지시를 해서 내보내고는 한숨을 푹 쉬었다.

박 사원에게는 어떤 문제가 있을까? 회사에서 생기는 일이나 문제를 해결하라고 고용하여 월급을 주는 것이 직원이다. 그런데 박 사원은 생긴 문제만 보고하고는 나 몰라라 하는 태도를 보였다. 문제를 해결할 대안은 전혀 알아볼 생각도 않고, 대표가 알아봐달라는 것만 알아보고는 내 할 일은 다했다는 식이다.

기업 컨설팅 기관에서 기업 관리자들을 상대로 다음과 같이 빈 칸에 있는 문장을 보여주고 거기에 무슨 말을 넣고 싶은지 물어보았다. “Do not bring me (  ), bring me (  ).” 그랬더니 대부분이 이구동성으로 이런 답을 내놓았다. “Do not bring me (problem), bring me (solution).”

위아래로 치여 고단한 관리자들은 대안은 없고 문제만 그대로 되가져오는 직원들에게 시달린 나머지 이렇게 이심전심으로 통하는 바가 같아 이처럼 같은 답을 쓴 게 아닐까. 앞에서 예로 든 박 사원이 “그날 항공 티켓 없습니다” 타령만 할 게 아니라 “꼭 그날이어야 한다면 경유하여 6시간 더 걸리는 노선은 가능, 아니면 하루 먼저 가는 티켓 가능, 만약 문제가 없다면 하루 뒤 티켓은 가능……” 하는 대안까지 마련하여 제시했어야 했다. 이런 태도는 특별할 것도 없이 직장 생활의 기본이다.

이런 문제 해결 능력은 창의적인 직장 생활에서 나온다. 아니, 문제해결 과정 자체가 창의적인 발상과 행동이다. 창의적 문제 해결에는 문제 상황 파악, 관련 정보 수집, 자료 분석, 문제 원인에 대한 접근 등 단계별 과정이 따라야 한다. 이런 일련의 단계를 거치지 않으면 문제 해결 논의가 엉뚱한 방향으로 흘러 좋은 해결책을 얻을 수 없다.

창의적 문제 해결 단계를 처음으로 소개한 A. F. 오스본은 브레인스토밍의 창안자이기도 하다. 그는 창의적 문제해결 단계를 문제 정의, 아이디어 찾기, 해결방안 찾기의 3단계로 구성했다. S. J. 파네스는 오스본의 이런 개념을 확장시켜 다양한 아이디어를 생각해내고, 의미 있는 해결안이 확인될 때까지 많은 여러 가능성들을 고려하고 선택하는 것에 강조점을 두고 사실 발견, 문제 발견, 아이디어 발견, 해결 방안 발견, 수용성 발견의 5단계를 제시했다. D. J. 트레핑거 팀은 오스본과 파네스의 문제 해결 모형이 발산적 사고만 강조한 점을 지적하고 수렴적 사고까지 균형 있게 구성된 창의적 문제 해결 6단계를 정립했다.

1단계는 ‘문제 인식’으로, 자발적 사고의 형태다. 개선에 필요한 것이 무엇인지를 인식하는 것이다. 어느 과정에 어떤 문제가 있는지 알아내는 것이다. 2단계는 ‘사실 찾기’로, 여기서 우리는 문제 상황에 대한 정확하고도 충분한 정보를 얻어야 한다. 그래야 제대로 된 문제 인식에 이를 수 있고, 그 해결책을 향해 나아갈 수 있다. 3단계는 ‘문제 찾기’로, 분석과 종합 기능을 모두 사용해야 하는 이 단계는 한 차원 높은 인지 단계다. 여기서 문제를 제대로 찾는다면 그 자체로 문제의 절반이 해결된 셈이다.

4단계는 ‘아이디어 찾기’로, 기발한 발상이나 다각도의 전략을 통해 다양한 아이디어를 산출한다. 많은 경우 문제 해결 방안은 아주 단순하거나 하찮게 여겼던 데서 나온다. 그러므로 과감한 발상의 전환이 필요한 단계다. 창의성을 가리는 고정관념이나 편견을 버리고 백지 상태에서 문제를 아주 단순하게 바라는 데서 해결의 실마리를 찾기가 쉽다. 5단계는 ‘해결책 찾기’로, 여기서는 발산적 사고에 더해 수렴적 사고를 요구한다. 다양한 아이디어 가운데 어떤 것이 해결 방안이 될 좋은 아이디어인지 판단하는 능력은 수렴적 사고를 필요로 한다. 6단계는 ‘수용 여부 판단하기’로, 문제 해결 방안을 실행했을 때 어떤 일이 일어날지 예측하는 것이다. 그래서 상세하고 단계적인 실행 계획을 필요로 한다.

스티브 잡스는 문제해결이 벽에 부딪혔을 때 문제를 ‘새로운 관점’에서 바라볼 것을 제안한다. 그 새로움 안에는 아무도 걸은 적이 없는 길, 기존에 가진 것을 모두 비우는 일, 리스크를 과감히 떠안을 용기, 운은 자신의 힘으로 만들어낸다는 결과, 핵심을 들여다보는 통찰력, 상식에 매몰되지 않는 유연성, 즉 자기 안에 있는 희미한 예감, 바보 같은 생각, 사소한 영감을 소중히 여기는 정신 같은 것들이 포함된다.

문제는 기존의 것이 잘못된 데서 생기는 것이다. 그러므로 그 해결책을 그 안에서만 찾으려 들면 길을 잃고 헤매게 된다. 해결의 실마리는 기존의 것을 뒤집어 보거나 새로운 발상으로부터 나올 수밖에 없다.

우리는 세상의 사건이나 사물을 있는 그대로 보고 느끼지 않는다. 어떤 프레임, 즉 틀을 통해 바라보고 느낀다. 그런 틀은 흔히 타성을 부추기며 발상의 전환을 억제한다. 그래서 전혀 새로운 틀이 필요하다. 기존의 틀을 버리고 새로운 틀로 바라보고 느끼는 사건이나 사물은 전혀 다르게 다가온다. 그러므로 발상의 전환은 타성에 젖은 다수와 맞서 싸워야 하는 반란 행위가 되기도 한다. 어떤 사물과 사물을 서로 연관 짓는 사고는 발상의 전환으로 가는 결정적인 과정이다. 두 사물 간에 유사한 점이 있다면 별로 어려운 일이 아니지만, 차원이 다르고 전혀 상관없어 보이는 사물들 사이에서 공통점을 찾아 연결하는 일은 어렵다. “모든 것은 다른 모든 것과 연결되어 있다.” 레오나르도 다 빈치의 이 말을 믿는다면 어렵더라도 해볼 만한 일이다.

제2장 직장생활, 화끈하게 맛보기

점심 뭐 먹을까

사업부장이 사업부 신입사원들과 점심을 함께하겠다고 2주 전에 미리 예고되어 나서는 점심시간. 엘리베이터를 타고 내려가 나서는데 사업부장이 하필 내게 묻는다.

“점심 뭐 먹을까?”

“…….”

“오랜만인데 맛있는 거 사줄게. 뭐 좋아하지?”

“저는 다 잘 먹습니다. 아무 데나 좋습니다.”

“그래도 먹고 싶은 거 하나 이야기해봐.”

순간 아무 생각도 나지 않는다. 사준다고 하니 고맙기는 한데 왜 이렇게 어려운 걸 내게 묻는 거지. 그냥 자기 먹고 싶은 데 가든지, 비서를 시켜서 미리 예약을 하든지 하지, 왜 점심 먹으러 나서면서야 내게 묻는 걸까.

지난 달에도 본부장이 점심 사준다고 나서면서 “뭐 먹고 싶은가” 묻기에 아무 생각 없이 진짜 먹고 싶어서 호기롭게 “등심 먹고 싶다”고 했다가 동행한 선배한테 혼난 기억이 있다. 윗사람이 사는 점심 먹으러 나가는데 눈치 없이 비싼 걸 시킨다고. 부서에서 함께 점심을 먹으러 나가는 길에도 그랬다. 메뉴를 골라보라고 해서 신입사원이 칼국수를 말했더니 “무슨 면을 먹어. 밥 먹어야지” 하고, 소문난 김치찌개 집을 추천했더니 “거기는 대기 줄이 너무 길어서 안 돼”하고, 순댓국을 말하면 “오후에 업체 미팅이 있는데 옷에 냄새 배니 안 된다”고 한다. 어쩌란 말인가. 점심 메뉴 고르는 게 너무 어렵다. 어차피 이러다가 제일 높은 사람이 “OO 어때” 한마디 하면 다들 좋다고, 거기가 제일 맛있겠다고 야단법석을 피운다. 어차피 ‘답정너’인 걸 가지고 왜 피곤하게 물어보는 건지 모르겠다. 정말 메뉴 선택은 어떻게 해야 하는 걸까.

거래처에 약속이 있어서 들른다. 간단히 인사를 나누고 함께 점심식사를 하러 나서는데 거래처 직원이 묻는다.

“뭐 드시고 싶으세요?”

“근처 식당을 제가 잘 모르니 아시는 편한 곳으로 가시지요.”

정말 황당하다. 한식, 중식, 일식 가운데 어떤 쪽이 편한지 묻는 것도 아니고 직접적으로 메뉴를 묻는다. 내가 여기서 근무하는 게 아니어서 근처에 어떤 식당이 유명한지, 무슨 맛집이 있는지 어떻게 알겠는가. 거래처와 함께 식사하는 것이 맛있는 식도락의 취미를 나누는 게 아니고, 식사 자리를 통해 좀더 친밀도를 높여 보고자 하는 목적이고 보면, 어디서 무엇을 먹든 무슨 상관이 있겠는가 말이다.

메뉴 선택의 질문에 어떻게 대처해야 할까. 직장에서 정말 흔하게 대하는 풍경이다. 먼저 이해하고 갈 부분이 있다. ‘뭐 먹고 싶으냐’고 묻는 사람의 속내는 두 가지다. 정작 본인이 먹고 싶은 메뉴는 있는데 먼저 말을 하지 않는 경우와, 정말 아무 생각 없이 질문하는 경우는 다르다. 또는 본인은 먹고 싶은 게 있는데 선뜻 말하기 뭐해서 일단 형식적으로 ‘뭐 먹고 싶으냐’고 묻는 경우와 진심으로 상대방을 배려하는 마음에서 상대방이 원하는 메뉴를 하고 싶어 묻는 경우가 있다.

가장 좋은 대처법은 상대방을 난처하게 만들지 않는 것이다. 편한 상대라면 얼마든지 서로 자유롭게 이야기해서 메뉴를 정할 수 있지만, 어려운 상대라면 상대방이 편하도록 “비빔밥, 생선조림, 쌈밥정식, 김치찌개, 추어탕 중 뭐가 좋을까요?” 하는 식으로 몇 가지 다양한 메뉴 중에서 고를 수 있도록 구체적으로 제시하면 무난하지 않을까 싶다. 비슷한 메뉴를 늘어놓기 보다는 상대방이 취향대로 고를 수 있도록 아주 다른 다양한 메뉴를 제시하면서 물어보는 것이 상대방에 대한 기본 배려일 것이다.

그런데 이렇게 구체적으로 배려하지 않고 ‘다짜고짜 뭐 먹고 싶으냐’고 물어보면 상대방이 “뭐 좋아하세요?”하고 반문해 올 수도 있다. 이때 센스가 있는 사람이라면 ‘이제부터 메뉴는 당신이 알아서 선택하라’는 뜻으로 알아듣고 메뉴를 제안하겠지만, 꽉 막힌 사람이라면 “나는 아무래도 좋으니 그쪽이 먹고 싶은 걸 먹자”며 또 공을 넘기고 만다. 아, 답답하다. 식사 메뉴 선택을 물어보는 나는 어떤 유형인가? 내가 익숙한 곳에서는 미리 메뉴별로 맛있는 식당과 조용한 분위기의 식당을 정리해둔다.

상대방이 전날 과음하여 숙취가 아직 남아 있어 보이면 속을 시원하게 풀 수 있는 탕 종류의 메뉴를 제안하고, 일반적인 경우라면 서너 가지 정도의 메뉴를 제시하여 선택하도록 한다. 그러면 상대방은 배려를 받고 있다는 느낌이 들 것이다.

잘 모르는 곳을 식사시간에 방문해야 한다면 약속 시간 전에 여유 있게 도착해 주변을 둘러보고 괜찮아 보이는 식당 몇 곳을 물색해둔다. 상대방이 깔끔하게 메뉴 제안을 해오지 않고, 앞에서와 같이 ‘뭐 먹고 싶으냐’고 물어보면 미리 보아둔 식당들을 제시하며 상대방이 선택할 수 있도록 의사를 타진한다. 그러면 준비성 있는 내게 뜻하지 않는 호감을 가질 수 있다.

내 핸드폰에는 내가 일하는 지역을 비롯하여 전국의 맛집 정보가 얼마나 저장되어 있을까? 다른 사람의 추천을 받았거나 대화 가운데 들은 맛집, 방송이나 신문 잡지 등에 소개되는 독특한 맛집이 있으면 휴대폰에 저장해둔다. 메뉴 유형과 주소, 특이사항과 함께 저장된 정보는 긴요하게 활용될 수 있다. 스몰 토크의 좋은 대화 소재가 되기도 하고, 실제 비즈니스나 가족과의 식사 약속에 이용되기도 하고, 무엇보다 ‘준비성 좋은 사원’이라는 내 이미지 제고에 큰 도움이 될 것이다.

적어도 나는 “뭐 먹을까요?” 하는 당황스런 질문을 던지는 사람이 되지 않아야 하겠고, 식사 약속이 있을 경우에는 사전에 몇 가지 식당과 메뉴를 준비하는 노력을 해야 하겠다. 평상시 맛집 정보의 데이터 키핑을 통해 식도락의 풍류와 준비성 높은 쌈박한 직장인이 되어보면 어떨까.

다중세대의 위험한 동거

가수 ‘유리’ 하면 누가 떠오르는가? 핑클의 유리, 소녀시대 유리, 쿨의 유리, R&B 가수 유리 중 누군가 떠오를 것이다. ‘탐라’라는 단어를 들으면 제주도라고 얼른 생각나는가? 아니면 페이스북 ‘타임라인’의 줄임말로 떠오르는가? ‘아하, 세대 차이 이야기를 하려고 이러는구나’ 싶겠다. 맞다. 세월이 지나도 변함없이 화제가 되고 문제가 되는 세대 이야기를 하려는 것이다. 여기서는 직장 생활에서의 세대 문제.

요즘 직장의 출퇴근 문화가 크게 바뀌고 있다. 퇴근시간 되면 눈치 보지 않고 칼 같이 자리 정리하고 일어서는 젊은 직원들을 보면서 안타까움과 부러움이 교차하는 상사들의 눈빛이 있다. 어느 날, 인사조차 없이 자리를 정리하고 쓱 퇴근하는 신입사원에게 부장님이 한마디 한다. “이보게. 퇴근시간이 되어 퇴근하는 건 좋은데, 그래도 퇴근한다고 인사는 하고 가지 그래.” 이때 신입사원의 대꾸에 부서원들 대부분이 깜짝 놀란다. (놀라는 분은 구세대가 분명…) “부장님도 먼저 퇴근하실 때 제게 인사 안 하고 그냥 가시잖아요.”

좀 웃픈 대화로 극단적인 예라고 하겠지만 이보다 더 세대 차이에 실감나는 대화가 있을까 싶다. 이제 웬만한 것은 다들 세대 차이라며 자연스럽게 넘겨버리는 모습이다. 그러다 보니 기본 개념까지 이것저것 다 너무도 쉽게 ‘세대 차이’라는 핑계로 싸잡아 넘어가버린다. 같은 또래에도 생각과 가치관이 다를 수 있는 것처럼 새까만 후배라도 그런 차원의 다름도 많을 텐데 그마저도 다 세대 차이로 뭉개버린다.

1990년대에 ‘386세대’라는 말이 생기면서 세대 개념이 정치화되었다. 80년대 학번에 1960년대 출생인 이들은 이때 30대의 팔팔한 나이였다. 이런 기준으로 하면 바로 앞 세대는 ‘475세대’, 뒤 세대는 ‘297세대’지만 그렇게는 부르지 않았다. 1990년대 들어 새로운 문화현상을 보이는 젊은이들, 즉 70년대생들을 ‘X세대’라고 불렀다. 그 뒤를 ‘Y세대’, ‘Z세대’가 이어갔다.

이런 세대 유형이 대체로 나이대별 그룹으로 묶인 이름이었다면 나이보다는 행태에 따라 묶인 그룹을 규정하는 개념도 있다. 서울 강남 일대에서 퇴폐적인 소비문화를 즐기는 젊은이들을 ‘오렌지족’이라고 부르는 것을 시작으로 다양한 세대 이름이 유행했다. 어떤 이름은 스스로 부여한 선망의 표현일 수도 있고, 어떤 이름은 다른 세대가 부여한 비하의 표현일 수도 있다. 이런 세대는 어떻게 규정할까? 세대를 규정하고 활용하는 방식조차 시대가 변하면서 바뀌어간다.

직장에도 다양한 세대 그룹이 존재하고, 계속해서 새로운 세대가 나타날 것이다. 컴퓨터를 익숙하게 사용하는 젊은 사원들을 부러워하여 ‘밀레니엄 세대’라고 불렀고, 21세기에 10대의 성장기를 보내면서 디지털 기기에 일상처럼 친숙해진 젊은 친구들에게는 ‘Z세대’를 부여했다. 이러한 성장 환경의 차이는 의식의 차이를 가져오고 문화의 차이로 나타난다. 직장이라고 예외는 아니다.

현재 직장 내에서의 세대 문제는 다양한 형태로 나타난다. 최근 20~30년 동안 단순히 구세대와 신세대라는 이분법으로 규정할 수 없는 다양한 유형의 세대가 출현했다. 나이에 따른 2차원의 수직적 세대 구분에서 수평적 세대 구분을 지나 입체적 구조에 이르는 4차원의 세대 분포를 나타내고 있다. 이렇듯 ‘세대’는 복잡한 구조체가 되었다.

세대는 직장에서 갈등구조의 요소로 작용하고 있어서 이를 극복하기 위한 다양한 노력이 시도되고 있다. 그 극복 방안으로는 대개 기성세대가 신세대를 이해하고 포용하라는 것이 제시되는데, 갈등은 어느 한쪽만 노력한다고 풀릴 일이 아니다. 양쪽이 마주 보며 조금씩 다가서는 노력을 통해서만 갈등은 풀리고 그로 인한 상처는 치유될 수 있다.

기성세대가 신세대더러 덮어놓고 “버릇없다”고 야단칠 일은 아니지만, 신세대도 “버릇없다”는 야단을 맞으면 “꼰대 짓”이라며 덮어놓고 대들 일이 아니라 왜 그렇게 말하는지 진지하게 생각해보고 고칠 건 고쳐야 한다. 아무리 세월이 흘러도 옳은 건 옳은 거고, 버릇 없는 건 버릇 없는 것이다.

오히려 신세대라면, 기성세대를 좀더 이해하려고 노력하는 것도 하나의 차별 포인트가 되지 싶다. 최불암 시리즈와 같은 90년대 개그를 할 줄도 알고, 80년대 감성 발라드도 부를 줄도 알고, 점심시간에 최근 유행하는 신조어 모음을 재미있게 웃으며 이야기하는 신세대가 되어보면 어떨까.

제3장 직장생활, 은근슬쩍 엿보기

일을 지시한 상사가 만족할 때까지

“지난주에 이 주임이 검토하던 투자 건을 마무리했으면 하는데, 김 대리가 주관이 되어 정리해보세요.” 김 대리는 바쁘다. 상사의 지시는 짧았고, 새로운 수명 업무가 하나 추가되었다. 노트에 적는다. 벌써 미결 업무가 10개를 넘어간다. 주말을 쉬어본 적이 언제인지 모른다. 얼른 쳐내야 하는데, 업무 건마다 시간이 너무 오래 걸린다. 그렇게 어려운 일들도 아니다. 그런데 보고를 할 때마다 이런저런 보완상황이 항상 쏟아진다. 지시할 때 한 번에 다 말해주면 빨리 마무리할 수 있을 텐데 하는 아쉬움에 좋은 상사를 만나지 못한 것을 한탄한다.

“내 말 뜻 이해하지?” 직장 상사로부터 종종 이런 말을 듣는다. 대충 설명하고 “무슨 말인지 알지?”라는 말을 들은 직원은 사실 무슨 말인지 모를 확률이 더 높다. 이 경우 사실 대부분은 상사 본인도 본인이 구체적으로 ‘무슨 말’을 했는지도 잘 모르고 있을 가능성이 크다. 무엇이 잘못되었을까? 좋은 상사, 직원의 업무 능력, 이슈 많은 회사……. 어디서든 문제는 있겠지만 해결 방법이 어느 일방에만 있는 것은 아닐 것이다.

대한상공회의소가 2018년 직장인 4,000명을 대상으로 한 「업무방식 실태조사」에서 직장인들은 업무방식 종합점수를 100점 만점에 45점으로 평가하면서 그 가운데에서도 업무 방향성과 지시 명확성을 각각 30점과 39점으로 평가하고 있다. 그리고 업무 과정이 비합리적인 이유로는 원래부터 의미 없는 업무라는 응답이 가장 많았고, 전략적 판단 없는 ‘하고 보자’식 추진 관행, 의전이나 겉치레에 과도하게 신경 쓰기, 현장 실태를 모르는 탑다운 전략 수립 등을 꼽고 있다.

상사는 업무 지시를 할 때 일의 목적, 구체적인 방향, 전체적인 업무의 흐름, 구체적인 기대 결과의 범위 등을 반드시 제시해야 한다. 하지만 우리의 상사가 이러한 제시를 하지 않는다면 어떻게 해야 할까? 지시를 받는 나라도 반드시 구체적으로 질문하고 명확히 해둘 필요가 있다. “투자 건의 마무리라면 어느 범위까지 생각하시는지요? 내부 보고용인가요? 아니면 투자자 제출용까진가요?” “제가 주관을 한다는 건, 기존에 검토하던 이 주임을 포함하여 어느 직원까지를 마무리 업무에 투입해도 좋은 건지요?” “마무리 보고를 받아보실 날짜는 언제를 염두에 두시는지요?“ “혹시 생각하고 계시는 방향이나 주안점이 있으면 알려주시겠습니까?”

이런 방식을 디코딩 스킬이라고 한다. 일종의 업무 해독 작업이다. 우리가 흔히 이야기하는 6하원칙에 다름 아니다. 누가, 언제, 무엇을, 어떻게, 왜를 파악하는 것으로 업무의 구체성을 확보하면 작업이 용이해진다는 것을 말한다.

잘하는 보고에는 4가지 요소가 있다. 첫째는 “먼저 하라.” 완벽하게 준비될 때까지 기다리지 말라는 거다. 상사가 궁금해서 묻는 순간 벌써 보고 타이밍은 지나고, 궁금한 상사는 추가 질문을 쏟아내게 된다. 둘째는 “빨리 하라.” 약속한 보고 일정보다 일찍 준비가 끝났다면 기다리지 말고 바로 보고한다. 누군가 내게 약속한 날보다 먼저 준다면 나는 싫을까? 셋째는 “제때 하라.” 약속한 시간은 반드시 지켜야 한다. 설령 준비가 좀 부족하더라도 시간을 넘기지 말고 부족한 상태에서 보고한다. 넷째는 “자주 하라.” 특히 보고 일정이 긴 경우라면 중간보고를 통해 상사와 지속적으로 교감을 갖는 것이 중요하다.

2009년 GM은 미국 연방정부로부터 긴급구제자금을 받는 등 신속한 혁신과 변화를 해야 하는 상황이었다. 이러한 GM의 개혁이 시급한 상황에서도, 당시 다수의 스태프는 ‘어떻게 개혁할 것인가’를 고민하기보다는 ‘개혁과 관련한 보고서를 어떻게 잘 만들 것인가’에 치중했다. 이에 당시 CEO 프리츠 헨더슨은 외형에 치중한 보고서 작성 관행을 타파하기 위해, 의도적으로 오타가 가득한 GM 개혁 방안을 담은 공문을 직원들에게 이메일로 직접 발송했다. 헨더슨은 보고서의 외형에 공들이는 것보다 비록 오타가 있더라도 GM 개혁에 대한 의사결정을 신속히 내리고 하루라도 빨리 실천으로 옮기는 것이 중요하다는 사실을 직접 보여주고자 했다.

또 한번은 헨더슨이 미국 연방의회에서 GM의 회생 전략을 발표하기로 되어 있었는데, 스태프는 한 달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 쪽에 달하는 참고자료를 바인더로 묶어서 헨더슨에게 중간 산출물 차원에서 보고했다. 다음 날, 헨더슨은 해당 자료를 만든 팀에게 당장 참고자료 만드는 일을 중단하라고 지시했다. “이렇게 방대한 자료를 만드느라, 적어도 20여 명의 직원이 한 달은 고생했을 것이다. 그러나 나는 이 자료를 사용하지 않겠다. 이런 불필요한 자료를 활용하느니, 불완전한 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데에 더 많은 시간을 투자하는 게 낫겠다.” 이후 스태프의 보고 방식에 대한 인식이 비로소 변화하기 시작했다.

비효율적인 업무를 축소하기 위해서는 업무 지시자가 ‘소모적이고 비효율적인 업무가 되지 않도록’ 하기 위해 상징적으로 보여주는 것이 필요하지만, 상사가 그렇지 못하다면 나는 어떻게 해야 하는가. 스스로 지시 받은 업무에 대해 즉시 또는 중간 단계마다 구체적 내용을 질문하고 답변을 받는 것이다. 업무 지시를 받을 때는 구체적 내용에 대해 반드시 이해할 때까지 질문한다. 그리고 무엇보다 신속히 보고하고, 필요하면 중간보고도 진행한다.

제4장 직장생활, 세심하게 돋보기

직장에서 실수와 실패에 대한 감점은

시가총액 1조 달러를 넘어선 아마존의 성공 비결을 이야기할 때면 “혁신을 위해 구성원들이 마음껏 실패할 수 있는 기업문화”라는 슬로건이 어김없이 등장한다. 실제로 아마존의 놀라운 성공 스토리 뒤에는 수많은 실패가 존재한다. 아마존에서 혁신은 실패를 영양분으로 먹고 자라는 나무와 같다.

“나는 실패한 것이 아니다. 나는 효과가 없는 1만 개의 방법을 발견한 것뿐이다.” 실패를 밥 먹듯이 하면서도 그런 실패 속에서 성공을 하나씩 길어올린 발명가 토마스 에디슨의 명언이다. 천재라고 해서 실패 없이 되는 일은 아무것도 없다는 말이다. 오죽하면 ‘실패학’까지 등장했을까. 성공을 위한 최대의 적을 성공 그 자체로 본다. 환경의 변화에 대응해 부단히 노력하는 대신에 과거 성공의 경험에 안주해버리려는 안이한 생각이 자리잡기 때문이다.

최근 100년간 인류의 수명을 가장 극적으로 확대시킨 사건으로 페니실린의 개발이 꼽힌다. 아울러 페니실린의 개발에 항상 따라다니는 실수와 성공의 이야기가 있다. 깨진 창문으로 들어온 푸른곰팡이에서 우연히 발견된 페니실린은 영국의 생명공학자 플레밍이 포도상구균을 기르던 접시를 배양기 밖에 둔 채로 여름휴가를 가는 바람에 실수로 발견되었다. 휴가를 다녀와서 본 접시 위에는 푸른색 곰팡이가 자라 있었고 곰팡이 주변의 포도상구균이 깨끗하게 녹아 있는 모습을 발견하면서 페니실린이 탄생했다. 이때 중요한 것은, 우연히 발생한 곰팡이를 치워버리지 않고 연구 대상으로 삼은 플레밍의 열정과 안목이다.

실수와 실패는 같은 것일까, 다른 것일까. 보통은 성공한 이야기를 언급할 때 실수와 실패를 구분하지 않지만 어감은 완연히 다르다. 실수는 ‘부주의로 잘못을 저지르는 것’이고 실패는 ‘일을 잘못하여 그르치는 것’이다. 어떤 일을 하는 데 부주의하게 해서 잘못된 것과 최선을 다했지만 잘못된 것의 차이를 보면, 결과는 같지만 과정은 다르다. 플레밍은 ‘실수’를 한 것이고 에디슨은 ‘실패’를 한 것이다.

직장에서 실수는 대개 용납되지 않지만 실패는 용납되기도 한다. 물론 실수의 결과에서 혁신적인 것을 이끌어냈다면 다른 문제가 되겠지만, 그럼 직장에서 실패는 대부분 용인되는 것일까? 안타깝게도 흔한 일이 아니다.

농구 황제로 불리는 마이클 조던도 무수한 실패를 말하면서 ‘성공이 있다면 그것은 그 실패에서 나온 것’이라고 고백한다. “나는 내 농구 경력에서 9,000개 이상의 골을 넣지 못했다. 나는 거의 300번의 경기에서 졌다. 나는 승리를 위한 골 기회가 주어졌을 때 26번이나 넣지 못했다. 나는 내 인생에서 실패하고 또 실패했다. 그리고 그것이 내가 성공한 이유다.”

어떤 좋지 않은 사례에 대해 실수인지 실패인지를 판단하는 잣대가 먼저일 것이다. 기업에는 감사라는 직무가 있다. 직원이 회사의 규정이나 제도에 어긋나게 행동함으로써 회사에 손실을 가져오는 경우, 원인을 파악하고 책임 소재를 규명하는 부서다. 가장 주요한 기준은 회사가 허락한 일이었는지 여부다.

프로젝트를 수행할 때는 항상 품의서를 통해 회사 내의 유관 부서에 이러저러하게 이행해도 되는지 확인을 받고, 결재권을 가진 책임자들에게 승인 절차를 밟는다. 이렇게 승인 받은 프로젝트의 결과가 안 좋은 경우에 프로젝트는 실패했다고 평가된다. 그런데 승인 받은 내용과 다르게 실행되어 프로젝트의 결과가 안 좋았다면 다르게 실행한 것은 실수로 평가될 수밖에 없다. 실패와 실수의 잣대는 ‘승인 받은 내용대로 실행했느냐’ 하는 것이다.

이렇게 되니 품의서 작성이 중요해진다. 대개 품의서를 요식 행위로 보는 경향이 있다. 일종의 절차로만 이해하는 것이다. 그러나 품의서는 왜 이 일을 해야 하고, 어떻게 할 것이며, 진행 과정에서 발생할 수 있는 여러 리스크를 방지하기 위한 절차들을 하나씩 점검하고, 소요되는 비용과 일정, 지원받아야 할 업무 및 결과물의 기대 효과를 체계적으로 정리하는 프로젝트의 결정체다. 쉽게 정의하면 품의서를 작성할 때 나의 마인드가 ‘in my own business’이면 된다. 나의 직급이나 위치를 생각지 말고 ‘내 일’이라는 관점에서 보면 된다.

이렇게 준비된 프로젝트도 좋은 결과를 내지 못하고 실패의 쓴잔을 들 수 있다. 무엇이 당초 품의서에서 기획한 것과 다르게 움직인 것인지 비교한다. 그 차이를 이해하고 다음 프로젝트에서 활용할 수 있다면 값진 실패의 경험을 갖게 된 것이다.

이제 새로운 프로젝트를 준비할 때 마인드셋을 ‘in my own business’로 맞춰본다. 그리고 결과에 대해 꼭 리뷰하는 습관을 들인다. 그러면 성공의 길이 보일 것이다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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