최고의 인재는 무엇이 다른가

최고의 인재는 무엇이 다른가
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최고의 인재는 무엇이 다른가
박봉수 지음
원앤원북스

책소개

평생직장이 사라진 현 시대에 변화를 꾀하지 않고 안전지대에 머무르는 직장인은 기업의 구조조정 1순위 대상이다. 대기업 사원부터 임원까지 두루 거쳐 현재 컨설팅회사의 대표인 저자는 성공하는 직장인의 5가지 기술을 소개한다.

요약본 본문

팔로워는 어떻게 핵심 인재가 되는가

[파트너십] 혼자만의 성장은 약이 아니라 독이다

동료는 경쟁자이자 파트너로서 중요한 위치에 있다. 여기서 경쟁자는 긍정적 이미지의 경쟁자다. 어떤 조직에서든 경쟁자가 있어야 그 조직과 구성원들이 성장한다. 이탈리아의 화가 레오나르도 다 빈치는 밀라노로 이주해 <최후의 만찬> 등의 걸작을 남기며 최고의 경지에 오른 뒤 다시 피렌체로 돌아온다. 그 후 다 빈치는 미술보다 지질학과 해부학에 더욱 몰두한다. 이때 미켈란젤로도 피렌체에 오게 되는데 다 빈치는 풋내기 미켈란젤로에게 별다른 관심을 두지 않았다. 그러나 미켈란젤로가 추기경으로부터 시에나 대성당의 장식을 의뢰받는 등 작품 의뢰가 쇄도하고 예술가로서 최고의 반열에 오르자 이러한 사실이 다 빈치를 자극했다.

이때 다 빈치의 자존심을 건드린 사건이 발생한다. 무명작가가 만들다 완성하지 못한 5m짜리 대리석 조각을 예술품으로 완성시킬 작가 후보로 자신과 미켈란젤로가 오르는데, 당연히 자신에게 의뢰가 올 것이라고 생각했던 다 빈치의 예상과는 달리 미켈란젤로가 낙점된 것이다. 이후 이들의 경쟁의식은 날로 격화되어 붓을 놓았던 다 빈치는 다시 붓을 들게 되었고 이 시기에 탄생한 걸작이 바로 <모나리자>다. 다 빈치에게 미켈란젤로라는 경쟁자가 없었다면 <모나리자>는 탄생하지 않았을 것이다. 이처럼 경쟁은 자신을 성장시키는 훌륭한 자극제가 된다.

KLCC는 말레이시아 쿠알라룸푸르의 랜드마크인 쌍둥이 빌딩을 말한다. KLCC를 발주한 시행사의 과제는 최소한의 비용을 들여 빌딩을 건축하는 것이었다. 비용을 줄이기 위해서는 공사기간을 단축해야 했는데 별다른 묘안이 없었다. 그때 한 기획자가 이런 제안을 한다. “한국과 일본에는 우수한 건설회사가 많고 양국 사이에는 민족적 감정이 존재합니다. 따라서 민족적 감정을 이용하면 공사기간을 단축할 수 있지 않을까요?” 그들의 예상은 적중했다. 빌딩의 한 동은 일본의 건설사, 나머지 한 동은 한국의 건설사가 맡았다. 시행사는 양국의 경쟁의식을 이용해 공사기간을 획기적으로 단축했다. 두 건설사는 경쟁자이자 훌륭한 파트너가 된 셈이다.

리더십 전문가 존 맥스웰 박사는 동료와 함께 성장하기 위한 조건을 다음과 같이 제시했다. 첫째, 신뢰하라. 동료들의 성장을 돕고 싶다면 당신이 앞장서야 한다. 물러나 있어서는 안 된다. 이렇게 자문해보라. “저 팀원의 특별하고 고유한 점이 뭘까?” 그런 후 찾아낸 점을 당사자를 비롯한 다른 동료들과 나누어라. 동료들을 신뢰하고 긍정적으로 평가하며 격려한다면 그들은 자신이 생각했던 것 이상으로 훌륭하게 발전할 것이다.

둘째, 도와라. 당신이 베풀 수 있는 가장 값진 도움은 다른 사람들이 자신의 잠재력을 발휘하도록 하는 것이다. 가정에서는 당신의 배우자를 도와라. 언제 어떤 방법으로든 도와주어라. 직장에서는 동료가 돋보일 수 있게 동료를 칭찬하고 격려하라. 가능한 한 팀의 성공을 다른 팀원의 공으로 돌려라. 셋째, 가치를 높여라. 누구나 자신을 발전시키는 이를 가까이 하고 자신의 가치를 떨어뜨리는 이는 멀리한다. 사람들에게 그들이 가진 장점을 알려주고 발전시키는 데 전념하게 함으로써 그들을 성장시킬 수 있다. 하지만 분명히 기억하라. 사람들을 자신의 재능지대에 머물되 안전지대에서 벗어나도록 격려하고 자극하라. 그들의 능력과 전혀 상관없는 분야에서 억지로 일하게 한다면 당신은 그들을 좌절시킬 뿐이다.

넷째, 칭찬하고 격려하라. 칭찬과 인정보다 확실한 동기부여는 없다. 작은 칭찬일지라도 동료에 대한 적극적인 칭찬은 그에게 동기 부여가 될 것이다. 그는 끊임없이 연구하고 아이디어를 도출하며 일할 것이다. 반면 비난과 비판은 그를 낙담하게 하고 아무에게도 도움을 주지 않을 것이다. 칭찬을 통해 항상 동료를 주인공으로 만들어주어라.

다섯째, 상대를 파트너로 대하라. 동료는 경쟁자이자 약탈자가 아니다. 경쟁자는 서로 자극해 함께 성장하는 동반자지만 약탈자는 동료의 보상을 빼앗아가는 도둑이다. 성장하는 동반자지만 약탈자는 동료의 보상을 빼앗아가는 도둑이다. 동료를 함께 성장해가는 파트너로 대해야 한다. 그래야 상생할 수 있다. 여섯째, 공을 동료에게 돌려라. 함께하는 일에 성과가 있으면 그 공을 동료에게 돌려라. 만약 성과가 없는 실패라면 그 책임은 자신이 져라. 자신도 성장하고 동료도 성공하는 길이다. 모든 성장은 파트너인 동료와 함께해야 한다. 그래야 좋은 열매를 함께 수확할 수 있다.


[커넥팅 로드] 조직의 중추 역할을 하는 핵심 인재가 되라

‘커넥팅 로드’는 증기기관ㆍ내연기관 등에서 피스톤과 크랭크축을 연결하고, 피스톤의 움직임(동력)을 크랭크에 전달하는 봉을 가리킨다. 비록 작고 보잘것없는 부품이지만 커넥팅 로드가 없으면 내연기관은 작동할 수 없다. 그만큼 커넥팅 로드는 내연기관의 핵심 요소다. 우리는 조직에서 한 개의 단순한 소모품이 아닌 중추적인 역할을 하는 커넥팅 로드의 역할을 해야 한다. 커넥팅 로드는 다양한 시스템에서 사람과 사람, 조직과 조직, 요소와 요소를 연결해주는 중요한 존재다. 커넥팅 로드가 없으면 조직은 흔들리고 모든 일이 엉망이 되어버린다.

조직에서 그 일을 대신해줄 수 있는 사람이 있을까? 반복적이고 일상적인 일을 대신할 수 있는 사람은 얼마든지 존재한다. 그러나 조직 내에서 가장 핵심적인 사람의 일은 어느 누구도 대신할 수 없다. 그렇기 때문에 핵심 인물이 빠져나가는 순간 조직은 매우 위험한 상황에 처하게 된다. 조직은 커넥팅 로드를 중심으로 운영될 수밖에 없다. 조직 구성원 하나하나를 연결해주고 잡아주는 역할을 하기 때문이다. 커넥팅 로드는 최선의 노력을 기울여야 쟁취할 수 있는 역할이다. 커넥팅 로드가 되고 나면 그럴 만한 가치가 있었다는 것을 깨닫게 될 것이다.

엄격하게 기계화된 공장에서는 일반 직원이나 탁월한 능력이 있는 직원이나 실적에 거의 차이가 없다. 아주 뛰어난 사람이 일반 직원에 비해 많아야 20% 정도 높은 생산성을 가질 뿐이다. 그러나 아이디어를 자유롭게 도출하고 수렴하는 조직에서는 그렇지 않다. 애플은 다른 경쟁기업에 비해 매출액 대비 영업 이익률이 매우 높다. 왜 그럴까? 다양한 디자인이나 아이디어가 매우 중시되는 조직이기 때문이다.

아이팟과 아이폰, 아이패드 등 애플에서 출시한 히트작의 디자인을 주도한 조너선 아이브 산업디자인 부문 부사장은 생전에 스티브잡스 애플 CEO와 호흡을 맞추며 애플의 디자인 혁명을 이끈 사람이다. 아이브는 보통 사람보다 수백, 수천 배의 더 높은 가치를 창출했다. 그 결과 평범한 디자이너를 고용해 평범한 결과물을 얻어내는 보통의 기업들과 애플의 주가와 수익을 비교해보면 상대조차 되지 않을 정도로 애플이 탁월하다는 것을 알 수 있다. 이는 애플이 경쟁 기업에 비해 커넥팅 로드를 많이 보유하고 있기 때문이다.

당신이 조직의 커넥팅 로드가 되고 싶다면 다음 사항을 명심해야 한다. 첫째, 기업의 전략을 잘 이해하고 있어야 한다.

전략이란 자신의 역량을 활용해 외부환경으로부터 주어지는 사업 기회를 적시에 포착하는 전략적 활동을 말한다. 전략 없이 업무를 수행하는 사람은 목적지도 없이 항해하는 사람과 같다. 둘째, 지식의 깊이가 깊어야 할 뿐만 아니라 지식의 폭도 넓어야 한다. 한 분야를 깊이 아는 것만으로는 전체를 보는 시야를 가질 수 없다. 지식의 폭이 넓어야 전체적인 관점에서 사물을 판단하고 설계할 수 있다. 나무를 보는 능력과 숲을 보는 능력을 모두 확보해야 한다.

셋째, 확실한 플랫폼 몇 개는 가지고 있어야 한다. 플랫폼이란 고객의 니즈에 따라 변하지 않는 기본적인 요소를 말한다. 예를 들어, 자동차의 차체와 같은 것이다. 플랫폼을 잘 활용하면 고객의 요구에 능동적으로 대응할 수 있다. 탁월한 기획능력 등이 자신만의 고유한 플랫폼에 해당한다. 이러한 능력이 있다면 마이콤 기술전략 수립뿐만 아니라 마이크로프로세서 기술전략, 마케팅 전략 등을 수립하고 설명하는 데 탁월한 역량을 발휘할 수 있다.

넷째, 사람들과 상호작용을 잘해야 한다. 커넥팅 로드가 제 역할을 잘하지 못하면 내연기관은 상호작용을 하지 못하고 고장이 나거나 동작을 멈추게 된다. 따라서 상호작용을 잘하기 위해선 수직적 커뮤니케이션뿐만 아니라 수평적 커뮤니케이션 능력도 탁월해야 한다. 다섯째, 갈등을 잘 조정하는 조정자가 되어야 한다. 조직에서는 항상 의견이 상충하게 마련이고 이로 인해 갈등도 발생한다. 갈등은 역기능만 있는 것이 아니라 개인과 조직을 발전시키는 순기능도 있다. 이때 갈등이 순기능이 되도록 균형 있는 조정자 역할을 해야 한다.

당신이 조직에서 사람들에게 존중받으려면 커넥팅 로드가 되어야 한다. 커넥팅 로드가 되는 일은 어렵지 않다. 자신과 조직에 대한 관심과 조금의 노력만 더하면 가능한 일이다.


[역량 목록] 커넥팅 로드가 되기 위한 역량 목록을 만들어라

대부분의 사람들은 조직의 관점이나 전략 실행의 관점에서 보면 자신이 매우 유용하게 쓰일 수 있는 재목이라는 것을 종종 잊어버리곤 한다. 특히, 역량만 조금 더 확보한다면 뛰어난 커넥팅 로드가 될 수 있는데도 이를 간과하는 경우가 많다. 따라서 자신을 어느 조직에서든 꼭 필요한 사람으로 만들려면 다음과 같은 역량 목록을 만들고 이 역량을 확보하기 위해 노력해야 한다.

첫째, 수평적ㆍ수직적 의사소통을 원활히 하라. 소통은 문제를 해결하는 통로이자 사람과 사람 사이를 잇는 연결고리다. 조직에서 발생하는 대부분의 문제는 의사소통이 원활하지 않은 데서 비롯된다. 말하는 사람을 송신자, 듣는 사람은 수신자라고 한다. 그러면 사람들의 의사소통률은 얼마나 될까? 유감스럽게도 36%밖에 되지 않는다. 송신자도 자기가 의도한 바를 상대에게 60% 정도밖에 표현하지 못하고, 수신자도 상대의 이야기를 60% 정도밖에 이해하지 못하기 때문이다. 상호 의사소통률을 높이려면 상대의 이야기를 적극적으로 경청하고 제스처를 잘 활용하며 맞장구도 잘 쳐주어야 한다. 그래야 수직적ㆍ수평적 의사소통을 원활히 할 수 있다.

둘째, 창의성을 발휘하라. 창의란 과거에 습득한 지식과 지혜를 해체하거나 결합해 새로운 것을 만들어내는 과정이다. 자기만의 창의성을 갖기 위해서는 전문지식과 호기심, 일에 대한 열정이 기본이다. 사람들은 일반적으로 독창적이고 새로운 아이디어에 대해서는 일단 거부반응을 보이는 특징이 있다. 그래도 주위의 저항이나 시선을 의식하지 않고 자기만의 독창적인 아이디어를 제시하면서 업무를 수행해야 한다. 그래야만 남과 다른 성과를 도출할 수 있다.

셋째, 고객과 좋은 관계를 맺고 유지하라. 시장이 세분화되고 대중이 분산됨에 따라 고객들은 과거보다 관계를 더 중시한다. 간단하게 말해 자신이 따를 사람을 찾으며 무엇이든 함께하려고 한다. 전통적인 시장은 기업이 제품을 정의하고 가격을 결정하며, 기업이 만들고 싶은 제품을 만들어 고객과 거래를 했다. 그렇기 때문에 기업과 고객 사이의 소통은 매우 일방적이었다. 그러나 오늘날의 시장 환경은 변했다. 기업과 고객이 상호 유기적으로 소통하고, 고객의 니즈에 맞는 제품을 고객이 지불하고자 하는 가격에 맞추어 제품을 생산해 공급하지 않으면 거래가 어려워졌다. 고객과 상호작용을 하고 좋은 관계를 맺어 고객을 효과적으로 이끌어야 시장에서 성공할 수 있다.

넷째, 지혜를 잘 발휘하라. 커넥팅 로드가 되려면 전문지식뿐만 아니라 다양한 분야의 폭넓은 지식이 필요하다. 여기에 ‘지혜’도 필요하다. 지혜란 사물의 이치를 잘 이해하고 깨닫는 것을 의미하며, 지식과 결합할 때 시너지 효과를 발휘한다. 지식에 반드시 지혜가 결합되어야 문제를 효율적으로 해결할 수 있다.

다섯째, 누구에게나 겸손하라. 일부 사람들은 자신의 능력이 향상되거나 높은 성과를 내면 자신의 역량에 대해 자랑하고 우쭐대는 경향이 있다. 그러나 사람들은 뛰어난 역량이 있으면서도 자기를 낮출 줄 아는 사람을 좋아한다. 겸손은 불가피하게 계획에 따라 일이 진척되지 않는 상황을 해결해주는 역할도 한다. 거만함이 아닌 겸손함으로 문제에 접근하게 되면 다른 사람들의 도움을 받아 손쉽게 문제를 해결할 수도 있다.

여섯째, 고정관념을 타파하라. 사람은 태생적으로 과거에 습득한 행동양식을 현재와 미래에도 답습하려는 경향이 있다. 이것을 고정 관념 또는 편견이라고 한다. 커넥팅 로드가 되려면 창조적 아이디어 발상이 필요한데, 이를 위해서 선행되어야 하는 것이 고정관념을 타파하는 일이다.


혼자서만 잘하는 리더는 없다

[승리] 리더는 무조건 조직을 승리로 이끌어야 한다

원스턴 처칠 영국 전 총리는 아돌프 히틀러와 나치에 대항해 반드시 승리하고 말겠다는 강한 각오와 함께 히틀러에게 저항하도록 국민들을 독려했고 결국 전쟁에서 승리했다. 처칠은 “우리의 목표는 무엇이냐고 물으면 저는 단 한 단어로 대답할 수 있습니다. 그것은 ‘승리’입니다. 어떤 대가를 치러서라도 승리하는 것입니다. 어떤 공포가 있더라도, 승리로 가는 길이 아무리 멀고 험난하더라도 승리하는 것입니다. 승리가 없이는 생존할 수 없기 때문입니다”라고 말하며 승리에 대한 확신과 각오를 다졌다.

위기 상황에 직면했을 때 어떤 리더는 최고의 리더가 되는 반면, 어떤 리더는 최악의 리더가 된다. 위대한 리더는 아무리 힘든 상황에 직면해도 최고의 능력을 발휘하는 법이다. 위대한 리더는 마음속에는 승리에 대한 확신이 명확하게 자리 잡고 있으며, 미래에 대한 비전 또한 확고하다. 그들은 어떤 상황에서도 승리를 할 수 있는 다양한 방법을 알고 있으며, 끈기와 승리를 향한 열정을 삶의 전반에서 발견할 수 있다. 다시 강조하자면 리더의 존재 이유는 승리를 위해서다. 리더는 반드시 조직을 승리로 이끌어야 한다.

‘승리’라는 단어를 생각하면 코린도 그룹의 승은호 회장이 떠오른다. 1969년 목재 사업을 기반으로 인도네시아에 진출한 코린도 그룹은 30여 개의 계열사가 있으며 인도네시아에서 20위권의 재벌 그룹으로 성장했다. 이 회사는 우리나라가 해외자본을 유치해 산업화를 추진하던 시기에 역으로 해외에 진출했다. 불모지였던 인도네시아 동부 오지 파푸아에 원목 개발 및 합판공장 설비에 투자했으며, 1984년에는 인도네시아 최초의 신문용지 공장을 세워 동남아 최대 규모로 키웠다. 현재는 중공업ㆍ화학ㆍ물류ㆍ부동산ㆍ금융 등으로 사업영역을 확대하고 있다.

코린도 그룹이 인도네시아에서 성공할 수 있었던 것은 조기에 시장을 선점하고 과감한 투자로 사업을 확장했기 때문이다. 또한 공장 주변의 근로자들이 사는 마을뿐만 아니라 주변 지역에까지 전기와 수도를 공급하고 이슬람 사원을 건립하는 등 현지화 전략을 펼친 것이 주효했다. 대두분의 전문가들은 코린도 그룹이 성공할 수 있었던 핵심 동력의 첫 번째 요건으로 패배를 인정하지 않는 기업주의 철학과 불굴의 의지를 꼽는다. 1960년대 말 승은호 회장이 인도네시아에 진출해 사업을 하겠다고 선언하자 많은 사람들이 실패할 것이라고 이구동성으로 말했다고 한다. 그러나 승 회장은 실패를 두려워하지 않았으며 반드시 성공하겠다는 승리에 대한 확신이 있었다. 그렇게 마침내 승 회장은 성공했다.

일을 시작하기도 전에 실패에 대한 두려움으로 승리에 대한 확신을 갖지 못하는 리더라면 지금 당장 조직을 떠나야 한다. 그들은 승리의 발뒤꿈치에도 갈 수 없다. 조직에 아무런 존재 가치가 없는 것이다.


[주도성] 주도적으로 업무를 수행하라

모든 직장인은 결코 대응적인 삶의 자세를 가져서는 안 된다. 대응적인 삶이란 느낌, 감정, 충동, 남들의 대우에 의해 좌우되는 삶, 생각 없이 맞대응을 하는 삶을 말한다. 대응적인 삶과 반대되는 개념은 ‘주도적인 삶’이다. 주도적인 삶이란 어떠한 일이 일어나든지 자신의 가치에 근거해서 반응을 선택하며 살아가는 것을 말한다. 다시 말해, 과거ㆍ현재ㆍ미래의 모든 행동과 결과에 대한 책임자는 바로 자신이라는 것을 인식하고 자기의 삶에 책임을 지며 주도적으로 살아가는 것이다.

대응적인 사람들은 자신의 통제력이 미치지 않는 일에 관심을 가지고 살아가지만, 주도적인 사람들은 자신의 통제력이 미치는 일에 영향력을 끼치며 살아간다. 우리는 바람의 방향을 바꿀 수 없지만 돛단배의 돛은 조절하며 살아갈 수 있다. 대응적인 사람은 바람의 방향을 바꾸려고 하는 사람이고, 주도적인 사람은 돛을 조절해 배가 도달하고자 하는 목적지로 향하게 하는 사람이다.

주도적인 사람은 영향력의 원을 확대하는 데 관심을 기울인다. 영향력의 원이란 자신과 직간접적으로 이해관계가 있는 일 가운데 결심만 하면 스스로의 힘으로 해낼 수 있는 일을 말한다. 예를 들면 사람들과의 약속을 잘 지키고, 친절하게 응대하고, 예의를 지키며, 양보하고 사과하고, 상대의 이야기를 잘 경청하는 등의 행동이다. 주도적인 사람이 되기 위해서는 모든 일에 주인의식을 가지고 시간ㆍ정성ㆍ노력 등 모든 에너지를 가장 확실히 통제할 수 있는 자신의 핵심 문제 해결에 집중해야 한다.

영향력의 원에 집중하면 다음의 긍정적인 결과가 뒤따른다.

- 자신과 상대에게 생산적인 결과를 가져온다.
- 처한 형편이나 환경이 개선한다.
- 성품과 능력이 점차 증대된다.
- 긍정적ㆍ적극적ㆍ진취적ㆍ확장적인 사고를 갖게 된다.

스스로 인생이 주인이 되는 주도적인 삶을 살아가려면 자신이 가진 모든 에너지를 영향력의 원 안에 집중시켜야 한다. 영향력의 원을 확대하지 않고 축소하게 되면, 즉 자기가 할 수 없는 일에 관심을 집중하면 힘이 분산되어 자기가 할 수 있는 일까지 할 수 없게 된다. 깊은 생각 없이 행동하는 대응적인 사람들은 쉽게 포기하며, 시간과 노력 등 에너지의 대부분을 남의 약점을 찾거나 비난하고 험담하는 데 집중한다. 그 결과 힘이 분산되어 생산적인 에너지를 만들어내지 못한다. 만일 내가 진정으로 어떤 상황이 개선되기를 원한다면, 내가 통제할 수 있는 단 한 가지, 즉 나 자신에게 초점을 맞춰서 변화하도록 노력해야 한다.


[육성] 팔로워를 리더로 키워야 모두가 성장할 수 있다

존 맥스웰 박사는 리더십을 크게 5단계로 나누었다. 1단계는 지위에 의해 리더십을 발휘하는 것이고, 2단계는 사람들과의 좋은 관계를 통해 리더십을 발휘하는 것이며, 3단계는 성과 창출을 통해 리더십을 발휘하는 것이고, 4단계는 팔로워를 육성함으로써 리더십을 발휘하는 것이다. 5단계는 다른 사람들에게 존경받음으로써 리더십을 발휘하는 것이다. 5단계는 석가모니, 윈스턴 처칠, 마틴 루터 킹 목사 등 성인군자의 반열에 오른 이들이 발휘했던 매우 높은 단계의 리더십니다.

보통 사람들이 목표로 할 수 있는 최고의 리더십 단계는 몇 단계일까? 아마 4단계 팔로워 육성이 아닐까? 최고의 리더는 구성원들의 지식과 능력을 리더 자신을 추월하는 수준까지 기꺼이 개발하는 사람이다. 자신을 크게 성장할 수 있도록 멘토링을 해준 사람을 한번 떠올려보자. 그리고 그들이 어떻게 자신을 멘토링해 주었는지 생각해보자. 그리고 그들보다 더 훌륭한 멘토가 되도록 노력해보자. 자신을 위해서도 멘티를 위해서도 충분한 가치가 있는 일이다.

리더들은 구성원들에게 지시하고 가르치는 데 수없이 많은 시간을 보낸다. 그러나 구성원들에게 자신이 성장할 수 있었던 이유를 설명하라고 하면 리더들의 지시와 교육이 아니라 리더들이 평소에 하는 행동을 보고 따랐을 뿐이라고 말한다. 대부분의 사람들은 아직 완전하게 성숙한 존재가 아니다. 리더임과 동시에 팔로워인 당신은 후배를 육성할 책임이 있는 멘토임과 동시에 육성 대상인 멘티다.

후배 양성의 첫 번째 단계는 멘티들에게 모델이 되는 것이다. 1단계에서는 자신의 성과와 행동이 구성원들의 성과와 행동에 영향을 미친다는 것에 초점을 맞춘다. 여러 번 가르치는 것보다 한 번이라도 올바른 일을 하는 것이 중요하다. 사람들은 자신이 본 대로 하기 때문이다. 롤모델이 되기 위해서는 먼저 자기 자신에게 노력을 쏟아야 하며, 다른 사람들에게 노력을 쏟는 것보다 더 많은 자신에게 쏟아야 한다.

후배 양성의 두 번째 단계는 멘토가 되는 것이다. 조직 구성원의 20%가 조직 성과의 80%를 창출한다고 한다. 구성원들을 가르치고 코칭하고 멘토링하는 것은 리더의 책임이다. 시간 투자 대비 이익률을 극대화하려면 20%에 해당하는 좋은 사람을 선발해서 시간ㆍ에너지ㆍ자원을 그들을 개발하는 데 써야 한다. 지금 구성원들이 성과를 달성하는 데 문제가 없다고 능력 개발을 소홀히 한다면, 언젠가 기회가 주어진다고 해도 성과를 창출할 수 없게 된다.

훌륭한 멘토가 되려면 경험과 자기성찰에서 우러나오는 지혜가 있어야 하고, 선입견 없이 말하려는 내용에 귀를 기울이며, 멘티에 대한 비밀을 지킬 수 있는 능력이 있어야 한다. 또한 자신의 삶을 개발할 능력이 있어야 하며, 서로 존중해야 하고, 인간관계도 탁월해야 한다.

후배 양성의 세 번째 단계는 멘티를 지켜보는 것이다. 이 단계에서 리더의 5가지 핵심역할은 다음과 같다. ① 원리와 원칙으로 멘티를 발전시킨다. ② 멘티가 안전한 환경에서 자신이 배운 것을 실습해볼 수 있도록 장소를 제공한다. ③ 올바른 방향을 제시한다. 이를 통해서 멘티는 자신의 목적지에 도달할 수 있는 최선의 방법을 습득한다. ④ 멘티가 뿌리내릴 수 있는 굳건한 기반을 제공한다. ⑤ 멘티가 혼자서 날아오를 수 있도록 도와준다. 멘토는 이 5가지 역할을 통해 멘티가 바람직하지 않은 방향으로 가고 있다면 피드백해서 바른길로 갈 수 있도록 도와주어야 한다.

후배 양성의 네 번째 단계는 멘티가 홀로 서도록 하는 것이다. 이 단계에서는 멘티에게 충분한 권한을 위임해준다. 권한을 부여받은 사람만이 자신의 잠재력을 확실하게 발휘할 수 있다. 리더가 다른 사람에게 권한을 부여하지 못하거나 부여하지 않을 경우, 그 리더는 자신도 의식하지 못하는 사이에 구성원들이 극복할 수 없는 장벽을 조직 안에 만들고 있는 것과 같다. 그리고 그 장벽이 오랫동안 남아 있게 되면 결국 구성원들은 포기하거나 혹은 자신의 잠재력을 발휘할 수 있는 다른 조직으로 옮겨 가게 된다. 멘티가 권한을 위임받아 능력을 인정받게 되면 이는 매우 기쁜 일이며 멘토에게는 보람된 일인 것이다.

후배 양성의 다섯 번째 단계는 리더를 리드하는 것이다. 추종자들을 개발하는 리더들은 한 번에 한 사람씩 자신의 조직을 성장시킨다. 그러나 리더를 개발하는 리더들은 비교할 수 없이 큰 폭으로 조직을 성장시킨다. 리더 한 사람을 개발할 때마다 그 리더의 추종자들도 함께 개발할 수 있기 때문이다. 조직에 추종자 10명이 들어오면 10명의 힘이 추가된다. 그러나 리더 10명이 들어오면 그 리더 10명이 영향을 미치는 추종자들의 힘이 배로 추가된다.


일 잘하는 기술은 따로 있다

[혁신] 혁신과 개선을 해야 살아남는다

지속적으로 혁신과 개선을 하지 않으면 개인과 조직은 변화의 소용돌이에서 살아남기 어렵다. 어제까지의 우량기업이 하루아침에 도산하거나 사업이 축소되는 경우를 종종 볼 수 있다. 이는 개인도 마찬가지다. 혁신과 개선을 하는 사람과 기업만이 변화에서 살아남을 수 있다. 혁신과 개선은 자동차의 네 바퀴처럼 같이 움직여야 한다.

과거에 혁신은 어느 정도의 비용을 들이고 일부의 제한된 사람만 참여하며, 개선은 비용을 거의 또는 전혀 들이지 않고 전원 참여에 의해 이루어졌다. 일본은 개선을 통해 성장했고, 유럽은 혁신을 통해 성장했다. 그러나 오늘날에는 인터넷의 발달로 인해 정보가 실시간으로 공유되어 혁신도 저비용으로 전원 참여가 가능해졌다. 혁신과 개선을 동시에 수행할 수 있는 시대가 된 것이다.

혁신의 성공을 위해서는 다음의 5가지 지침을 명심해야 한다. 첫째, 혁신의 목적을 분명히 해야 한다. 다시 말해 미션이나 비전을 명확히 하고, 고객 또는 주주의 이익을 위해 최선을 다하며, ISO 9000과 같은 국제표준을 정립하고, 매출 이익 등의 재무재표 등을 구체화해야 한다. 둘째, 실행 시스템을 명확히 구축해야 한다. 문제를 잘 이해하고 효과적인 해결방안을 도출해야 한다. 또한 혁신적인 아이디어를 이끌어내고 이를 잘 수용하는 조직문화를 만들며, 프로젝트 포트폴리오 관리 등 혁신 수행을 위해 다양하게 노력해야 한다.

셋째, 조직체계를 잘 구축해야 한다. 조직체계를 구성하고, 조직과 구성원들에 대한 책임과 권한의 위임 및 개인의 혁신과제 참여 활성화, 성과 독려 등의 활동이 필요하다. 넷째, 성과에 대한 모니터링 체제를 갖춰야 한다. 주요 프로젝트의 진척률과 조직 구성원의 참여율이 조직 구성원의 참여율이 어느 정도인지 파악하고 체계적으로 관리할 수 있도록 모니터링해야 한다.

다섯째, 공동체 의식이 있어야 한다. 조직 구성원들은 어려움이 있을 때 일치단결해 서로 도와주고 협력하는 체제가 갖춰져 있어야 하며, 수평적ㆍ수직적 커뮤니케이션이 활성화되어야 한다. 또한, 공감대를 지속적으로 높일 수 있는 장기적인 활동도 수박되어야 한다.

혁신이 성과를 내기 위해서는 반드시 개선이 동반되어야 한다. 긴급하게 해결해야 할 과제는 혁신으로 접근하고, 단계적으로 변화를 해야 하는 분야는 개선을 통해 기업의 체질을 바꾸어야 한다. 개선의 출발점은 다른 사람의 아이디어를 잘 수렴하고 긍정적으로 반응하며 함께 이 일에 동참하는 것이다. 중요한 것은 혁신과 개선 모두 고객의 니즈에 맞춰야 한다는 것이다. 고객이 원하지 않는 혁신과 개선, 즉 고객의 니즈와 전혀 관계없는 내부의 효율화만을 위한 혁신 활동은 결국 실패하고 만다.

다시 한 번 말하지만 혁신과 개선에 대한 성공의 키는 고객이 가지고 있다는 것을 명심해야 한다. 또한 혁신과 개선은 기업에게만 필요한 것이 아니며, 기업이나 조직을 구성하고 있는 개인에게도 절실하게 필요하다. 끊임없이 혁신과 개선을 하지 않으면 개인도 기업도 살아남기 힘든 것이 4차 산업혁명 시대의 환경이자 요구다.


[병렬처리] 병렬처리로 업무 사각지대를 없애라

업무는 병렬로 처리해야 낭비를 최소화할 수 있으며 혁신과 개선이 가능하다. 부문별 혁신활동을 통해 각각의 성과가 50%씩 달성되었다고 가정해보자. 이 경우 전사적 차원에서 50%의 개선효과를 창출했다고 할 수 있을까? 유감스럽게도 그렇지 않다. 부문별로 50%의 성과를 창출했으니 왜냐하면 부문과 부문 사이에는 어느 누구도 관심을 갖지 않는 업무의 사각지대가 존재하기 때문이다. 이 사각지대에서 아무도 관심을 갖지 않는 다양한 문제들이 발생하고 있으며, 부서 간 핑퐁게임이 오가는 등 갈등이 일어난다.

업무를 잘하느냐 아니냐는 이러한 업무의 사각지대를 살펴볼 수 있는 능력의 유무에 따라 좌우된다. 사각지대에 대한 개선 없이는 전사적인 관점에서 100%의 혁신을 기대할 수 없다. 따라서 과제를 해결하거나 업무를 수행할 때는 반드시 프로세스적 관점에서 업무를 살펴보면서 어디에서 병목현상이 발생되고 문제가 발생하는지 파악해 이를 해결하는 것이 중요하다.

다시 말해 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링 하라는 것이다. 유사한 업무를 여러 부서에서 겹쳐 수행하고 있다면 이를 통폐합해야 하며, 고객에게 아무런 가치를 제공하지 못하는 불필요한 업무를 수행하고 있다면 이를 제거해야 한다. 다른 부서에서 수행하는 것이 효율적이라면 해당 부서로 업무 이동을 해야 하고, 고객에게 새로운 가치를 창출하는 업무라면 새롭게 업무를 창조해야 한다.

프로세스를 리엔지니어링 했다면 이번에는 업무를 병렬로 처리해야 한다. 여기서 업무의 직렬처리와 병렬처리란 무엇인지 알아보자. 직렬처리란 ‘연구 기획’ 업무가 100% 모두 종료된 후 다음 공정인 ‘기능 시작’ 업무를 시작하는 것을 의미하며, 병렬처리란 ‘연구 기획’ 업무의 일부가 종료되는 즉시 그 정보가 실시간으로 ‘기능 시작’ 업무로 전달되어 2단계 업무를 1단계 업무와 거의 동시에 수행하는 업무처리 방식을 말한다.
병렬처리 방식의 장점은 업무와 업무 사이의 사각지대를 없애 낭비요소를 제거할 수 있으며, 고객에게 제품이나 서비스를 안도하기까지의 소요 시간을 현격하게 줄일 수 있다는 것이다. 오늘날 병렬처리 업무가 가능하게 된 것은 IT 기술의 발달 덕분이다. 병렬처리 업무를 좀 더 효과적으로 수행하려면 IT 기술의 도움을 받는 것과 동시에 관련 업무를 수행하는 사람들을 한 공간에 공동 배치하고, 한 사람의 프로젝트 리더가 관리와 통제의 기능을 동시에 갖도록 환경이나 시스템을 새롭게 구축해야 한다.

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