컬처 레버리지

예미 / 2020년 12월 / 375쪽 / 18,000원00원

컬처 레버리지

컬처 레버리지

존 칠드러스 지음

저자 소개

세계적인 조직문화 전문가인 존 R. 칠드러스는 전략실행과 조직문화 변화, 경영 리더십, 그리고 조직 효율성 분야의 선구자로 리더십에 대한 여러 권의 저서와 많은 기고문을 발표한 저자이고, 탁월한 대중 강사이며, CEO와 경영진을 대상으로 하는 워크숍의 운영자다. 1978년 그는 문화 변화와 리더십 개발, 임원 그룹의 정렬 등에 중점을 둔 최초의 국제 컨설팅 기업인 센-델라니 리더십컨설팅그룹에 공동창업자로 참여해서 2000년까지 이 회사의 CEO로 일하면서 회사를 세계적인 수준으로 성장시켰다. 그는 위기에 처했거나 규제 철폐 등으로 환경에 변화를 맞게 된 기업들(천연가스 파이프라인 업계, 통신 업계, 그리고 벨 전화회사의 해체), 또는『포춘』지가 선정한 500대 기업과 FTSE 250에 속한 많은 기업의 인수합병과 실적 호전을 위한 시나리오 설계의 과정에서 이들 기업의 경영진에게 많은 도움을 주었다. 또한 그는 미국과 영국, 유럽, 중동, 아프리카, 중국, 그리고 아시아 등지에서 수많은 CEO와 경영진에게 리더십과 조직문화 향상에 대해 컨설팅을 했고, 여러 기업과 정부기관의 고문으로 활동하며, 전략실행과 조직문화, 경영진의 효율성, 사업성과, 실행능력 개발 등에 대해 조언을 했다.

책소개

이 책은 리더들에게 조직문화를 지렛목 삼고 리더십을 지렛대로 하여 고성과 조직을 만드는 방법을 알려준다. 저자는 폭넓은 컨설팅 경험에서 얻어낸 통찰을 바탕으로, 조직문화가 무엇인지, 조직문화가 성과에 어떻게 영향을 미치는지, 그리고 자신이 속한 조직문화의 장단점을 파악하고 이해하려면 어떻게 해야 하는지, 조직문화를 바꾸고 싶다면 어떤 방법을 취해야 하는지 자세하게 알려준다.

요약본 본문

조직문화의 등장

조직문화라는 용어가 비즈니스 세계에 홍수처럼 넘쳐나기 시작한 것은 1982년에 맥킨지 출신의 컨설턴트 톰 피터스와 로버트 워터먼이 『초우량 기업의 조건』이라는 책을 발표하면서부터다. 두 저자 가운데 좀 더 활동적이었던 톰 피터스는 『초우량 기업의 조건』이후 12권의 책을 더 집필했는데, 모두 비즈니스 성공의 기본적 토대로서 조직문화의 중요성을 강조하는 내용이었다. 이후 조직문화는 곧 대중적인 개념이 되었고, 얼마 지나지 않아 학문적인 신뢰성을 가진 용어가 된 데 이어, MIT 슬로언 경영대학원 교수 에드거 샤인이 1985년에 『조직문화와 리더십』이라는 책을 발표하면서 가장 중요한 이슈로 떠올랐다. 샤인은 이 책을 통해 처음으로 조직문화를 정리해보려고 시도했다.

조직문화란 무엇인가?

조직문화의 정의: 이 책에서 나는 ‘조직문화(corporate culture)’ 혹은 간단하게 ‘문화(culture)’라는 용어를 사용할 것이다. 조직문화를 다룬 문헌들이 범람하면서 각자의 생각과 입장에 따라 각기 다른 방향으로 치우쳐있을 수밖에 없는 다양한 정의들이 등장했다. 어떤 것은 다소 행동 중심적이라면 반대로 심리학적인 차원의 정의도 있었다. 또 현실적인 정의나 학문적인 차원의 정의가 있는가 하면, 단순한 구어체의 정의도 나타났다. 그 중 몇 가지를 소개하면 다음과 같다.

에드거 샤인은 다음과 같이 고전적이며 학술적인 정의를 내렸다. “특정 집단이 외부와의 작용이나 내부적인 통합의 문제를 풀어가는 과정에서 습득된 가정들로, 충분히 잘 작동하여 모두가 유효하다고 받아들이는 것들이다. 그러므로 새로 들어온 구성원들에게도 유사한 문제와 관련하여 이를 옳은 길이라고 인식하고 생각하고 느끼도록 가르친다.” 그리고 존 P. 코터 교수는 다음과 같이 정의했다. “문화는 그룹의 행동규범과, 이러한 규범을 유지하는 데 도움이 되는 기본적 공유가치들로 구성되어 있다.”

위키피디아는 다음과 같이 정의했다. “조직문화는 특정 조직에 속한 사람들의 공통적인 행동양식이며, 그 조직에 속한 사람들이 그러한 행동에 집착한다는 의미이다. 문화는 조직의 가치관과 비전,규범, 업무언어, 시스템, 상징, 행동, 믿음, 그리고 습관을 모두 포함한다. 문화는 신입 조직원들에게 당연히 따라야 할 인식과 사고, 심지어 느낌의 방식으로 가르치는 집단적인 행동과 가정의 패턴이다. 조직문화는 조직에 속한 사람과 그룹이 상호간에, 그리고 고객과 주주들을 상대하는 방식에 영향을 미친다.” 이처럼 문화에 대한 정의는 다양하다. 즉 문화는 한마디로 단정하여 말할 수 없는 것이며, 조직의 작동에 결정적인 영향을 미치는 사람들의 상호 연계작용 혹은 거미줄 같은 얽힘이라고 할 수 있다.

조직문화를 ‘본다’는 것과 ‘이해’한다는 것

‘문화’와 ‘조직 분위기’는 어떻게 다른가?: 문화를 다루는 많은 전문가들의 글에서 흔히 발견되는 문제점은 그들이 ‘조직문화’와 ‘조직의 분위기’를 제대로 구별하지 못하고 있다는 것이다. 두 단어 사이에는 어떠한 차이가 있을까? 이렇게 생각해 보자. 문화는 조직의 행동방식의 근본적인 요소를 설명한다. 비유를 해보자면, 문화는 조직의 지질학이라고 할 수 있다. 미국 남서부의 그랜드 캐니언 협곡의 한쪽 끝에 서서 건너편 절벽을 바라보면 여러 색으로 구분된 지질학적 지층들을 볼 수 있는데, 각각의 지층은 아주 오랜 기간에 걸쳐서 퇴적된 것이고, 이들이 함께 모여 우리가 지금 그랜드 캐니언이라고 부르는 아름다운 자연물 전체가 만들어진 것이다. 문화는 이러한 바위들의 층처럼, 오랜 시간 동안 쌓이고 스며들어 형성된 것이다. 반면 조직의 분위기는 현재의 일기예보, 또는 특정한 시점의 사기 또는 기류 같은 것이다. 오후에는 폭풍이 몰아쳐도 내일 아침에는 밝은 해가 관찰되는 것처럼 날씨는 매일 바뀐다. 마찬가지로 회사의 분위기도 회사 안팎에서 벌어지는 상황과 사건에 따라 얼마든지 바뀔 수 있다. 반면 문화는 그 뿌리가 워낙 깊어서 쉽게 바뀌지 않는다.

현실적 정의(정말로 필요하다면): 나와 함께 일했던 CEO들과 경영진들은 조직문화에 대한 다음과 같은 포괄적이고 이해하기 쉬운 정의를 발견했다. “조직문화란 경영진과 일반직원이 문제를 해결하거나 동료ㆍ고객ㆍ클라이언트ㆍ공급업체와 상호작용할 때, 일반적으로 ‘늘상’ 그렇게 해온 (공식적이고 비공식적인) 행동ㆍ신념ㆍ가정ㆍ업무방식의 조합을 말한다.” 조금 더 쉬운 말로 하면, “사업상의 문제를 해결하거나 고객이나 서로를 대할 때 우리가 일반적으로 사용하는 방법”이라 할 수 있다.

조직문화의 형성과 발전

사람들은 모두 각자 다른 훈련을 받아왔고 다른 관점을 가지고 있기 때문에, 조직문화에 대한 정의가 서로 다른 것도 이상한 일이 아니다. 그리고 문화는 복잡한 것이다. 그러므로 문화를 보다 제대로 이해하고, 문화를 지속가능하고 경쟁력을 가져오는 힘으로 활용하기 위해서는, ‘문화란 무엇인가’ 하는 것뿐 아니라, ‘문화는 어떻게 만들어지는가’에 대해서도 제대로 이해할 필요가 있다.

문화는 어떻게 만들어지는가?

문화의 결정요인 - 고전적 관점: 에드거 샤인 교수는 ‘외부의 비즈니스 압력’, ‘내부 프로세스’, ‘직원들의 사회적 요구’에 따라 지속성을 지닌 조직문화가 발전한다고 가정했다. 조직문화는 조직이 살아남고 성장하는 데 필요한 요소이기 때문에, 경쟁이 치열한 비즈니스 세계에서 기업 스스로 지탱할 수 있는 능력을 키우기 위해 문화는 스스로 발전되고 유지된다. 만일 그 문화가 외부의 압력(경쟁, 고객의 구매선호도, 시장의 변화속도 등)에 성공적으로 대처할 수 있다면 지속가능성이 있는 잠재력을 갖게 된다. 강력한 문화는 거의 모든 상황에 대해 적절하게 대응할 수 있도록 돕는 안내자의 역할을 해준다. 따라서 매번 어떤 상황이 발생할 때마다 일일이 반응하여 대응책을 고민할 필요가 없게 한다.

한편 문화는 사업상의 필요에도 대응해야 하지만, 동시에 조직 내에서 일하는 사람들의 내부적 요구에도 대응해야 한다. 이 경우 정보의 흐름, 의사결정, 보고 및 측정, HR 정책 등에 관한 내부 관행들이 문화의 내부 비즈니스 구성요소가 된다. 다음으로 사회적인 결정요인과 관련해서는, 회사에 참여하는 사람들은 무엇이 이 조직에서 받아들여지고 무엇이 받아들여지지 않는지 빠르게 배우고, 그것을 이야기로, 공식적ㆍ비공식적 상벌제도와 관행으로, 동료들의 압력과 집단역학 등의 방식으로 제도화한다. 그리 오랜 시간이 지나지 않아 이런 요소들은 ‘회사의 기본 원칙’ 혹은 ‘서로 어울리고 생존하는 방식’으로 폭넓게 받아들여지게 된다. 대부분 성문화되지는 않지만 비공식적으로 널리 알려지고 강력하게 받아들여진다. 그리고 그것은 집단의 결속을 형성하고 유지하는 데 도움을 준다.

조직문화의 구성요소: 조직문화를 만들어내는 것으로 보이는 주요 구성요소들의 상대적 영향력을 강한 순서대로 작성해보면 다음과 같다. ‘① 지역 및 국가의 문화, ② 조직에 적응하고 받아들여지고자 하는 사회적 욕구, ③ 선택적 채용, ④ 어떤 사람이 승진하는가, ⑤ 어떤 사람이 해고되는가, ⑥ 창업자의 가치관과 신념, ⑦ 내부 비즈니스 프로세스, ⑧ 경영진의 행동, ⑨ 회사의 의식, ⑩ 컬처 데크(Culture Deck, 문화지침서), ⑪ 산업의 역동성, ⑫ 문서화된 가치선언문, ⑬ 문화에 관한 워크숍’

문화는 계속 움직인다

조직문화 연속체: 문화는 갑자기 생겨나는 것이 아니다. 문화는 서서히 발전하고 시간이 흐름에 따라 이리저리 움직일 수도 있는 것이다. 한때 훌륭한 기능을 발휘하던 문화가 다양한 이유(리더십의 빈곤, 시장과 기술의 변화, 또는 이런 여러 가지의 복합적 작용 등)로 인해 이전처럼 훌륭하게 기능을 하지 못하게 되고, 심지어 독소적인 문화가 되기도 한다. 조직문화는 정적이거나 얼어붙어 있는 것이 아니라 살아있는 유기체처럼 외부자극에 확실하고 예측 가능한 방식으로 반응한다.

한계를 초월하다: 조직문화 연속체의 양극단에는 컬트적인 문화(Cult-like Culture)와 독소적인 문화가 있다. 컬트적인 문화는 참 매력적인데, 여기서 나는 ‘컬트적’이라는 단어를 매우 긍정적인 의미로 사용했다. 이런 기업의 특징은 직원은 물론이고 고객까지도 회사에 대해 강력한 열정과 헌신을 보여준다는 것이다. 컬트적인 문화가 가장 오래 지속된 기업 중의 하나로 월트 디즈니를 들 수 있다.

월트 디즈니는 회사의 핵심이념을 상징하고 강화하는 새로운 용어를 만들어내기도 했다. ‘직원’이나 ‘종업원’이라는 말 대신 ‘캐스트 멤버(cast member)’라는 말을 썼고, 고객을 ‘초대받은 손님(guest)’이라고 불렀다. 그리고 디즈니 안에서 행해지는 공연에서는 ‘배역’이나 ‘담당’이라는 말 대신, ‘파트(part)’라는 용어를 사용했다. 또 면접을 통해서 최종적으로 채용된 직원은 직급과 담당업무와 상관없이 모두 ‘디즈니 특유의’ 신규직원 오리엔테이션 교육과정을 거치는데, 여기서 ‘사람들을 행복하게 해주는 기업(To Make People Happy)’이라는 회사의 진정한 목적이 그들에게 주입된다.

독소적인 문화(Toxic Culture)는 직원, 고객, 공급자, 주주, 지역사회는 물론 환경에도 재앙이 된다. 독소적인 문화는 때로 어떤 비용을 치르게 되더라도 오로지 이익에만 초점을 맞추고, 이런 문화 속에 있는 기업의 특징은, 경영성과가 업계 평균에 비해 웃돌기도 하고 밑돌기도 하는 등 들쭉날쭉하고, 1년 사이, 심지어는 분기별로도 크게 오르내린다는 것이다. 또 이런 회사는 ‘매월 단위’로 개선시책이 남발되는데, 대개는 비용과 매출에 관한 것이고, 인적자원개발에 대한 정책이나 구호는 찾아보기 힘들다. 회사에 대한 직원들의 충성도나 애착은 매우 낮다. 그리고 지위 고하를 막론하고 이직률이 높다.

콘티넨털항공은 1985년 고든 베튠과 그렉 브렌먼이라는 경영자를 만나 턴어라운드하기 전까지 독소적인 문화를 가진 대표적인 조직이었다. 7개의 항공사가 합병하여 만들어진데다가 혹평을 받는 리더십 아래서, 직원들은 공항이나 슈퍼마켓에서 만나는 고객들의 불평을 피하기 위해 유니폼에서 회사 로고를 뜯어내는 일도 흔했다. 그리고 사람들은 이 회사를 피하는 수준을 넘어 혐오하기까지 했다. 이 회사의 직항노선을 타느니 돌아가더라도 다른 항공사 비행기를 타기 일쑤였다. 

리더십과 조직문화

리더의 그림자

리더 행동의 영향력: 당신의 행동과 활동은 당신의 조직에 싫든 좋든 아주 강력한 그림자를 남긴다. 리더의 말과 행동이 다르면, 직원들은 무엇이 진짜인지를 찾아내기 위해 고민하기 시작하고, 그들이 보기에 진짜라고 믿는 것들이 문화로 구축된다. 사례를 보자. 앨런 멀러리가 포드자동차의 CEO로 취임한 후, 그는 사내통신망으로 이메일을 통해 보고를 받고 지시를 내리는 대신에, 아무리 낮은 직급의 직원이라도 직접 현장 부서로 가거나 전화를 해서 대화를 나눴다. 그러자 얼마 지나지 않아 신임 CEO가 열린 소통방식으로 직접 직원들을 만나고, 직원들의 생각에 귀를 기울인다는 소문이 사내에 널리 퍼졌다. 멀러리는 직원들에게 행동으로 많은 메시지를 던져준 것이다. 직원에게 직접 다가가고 대화하는 그 행동을 통해 그는 불안정하고 타성에 젖은 조직의 사기를 높여주었고, 직원들은 그의 낙관적이고 직설적인 스타일에 호응했다. 그는 여기서 그치지 않고 몇 걸음 더 나아갔다.

전 세계 곳곳의 포드 법인을 이끄는 경영진들과 매주 4시간의 화상회의를 정례화하여, 그들 각각의 목표와 문제점, 그리고 주간 사업성과를 공유했다. 그는 늘 같은 질문을 던졌다. “일이 제대로 되게 하기 위해서 어떤 도움이 필요합니까?” 그리고 그는 새로운 CFO로 루이스 부스를 영입하여 같은 행동의 모델이 되도록 했다. 처음에는 ‘여러 사람들 앞에서 창피를 당하기 싫어서 문제를 인정하지 않는’ 오래된 문화 때문에 그 누구도 솔직하게 선뜻 도움을 요청하지 못했다. 하지만 그 후 몇 달간 멀러리의 일관된 행동으로 인해 신뢰가 형성되었고, 곧 활발한 문제제기와 해법이 포드 제국 곳곳을 넘나들기 시작했다. 리더의 공정하고 일관적인 행동으로 인해 낡은 문화가 깨진 것이다.

리더십은 문화의 접착제다: 비즈니스 리더들은 문화가 붕괴하거나, 그들의 사업전략이나 직원ㆍ고객 그리고 사회의 요구 등과 정렬이 깨지고 표류하지 않도록 각별한 노력을 기울여야 한다. 만일 리더가 문화를 신경 쓰지 않는다면, 강력한 다른 힘이 내부와 외부에서 작용하여 문화를 붕괴시킬 것이다. 시장상황의 변화, 법과 규정의 변화, 경쟁의 심화, 신기술의 대두, 세계화의 도전 등은 매우 강력하고 자주 직면하게 되는 외부적인 압력들이다. CEO나 비즈니스 리더들은 외부적인 압력과 조직문화 사이의 관계를 잘 조정하기 위하여 조직 내부의 대화를 끊임없이 이끌고 활성화시켜야 한다.

동시에 내부의 압력도 문화를 재편하려는, 그것도 조직의 성과를 높이는 데 도움이 되지 않는 방향으로 바꾸려고 하는 강력한 영향력을 미친다. 하위문화나 시대에 뒤떨어진 내부 정책과 절차, 다른 외부 문화에 익숙한 신규직원의 유입, 중간관리자들의 부실한 능력, 직원들의 결속력을 해치는 다양한 요소 등의 힘과 작용을 세심하게 살피지 않으면, 문화는 시간이 지날수록 역기능만 커져가게 된다. 리더는 조직 내의 모든 계층과 대화하며 이러한 힘의 작용에 대한 인식을 함께하고, 정렬된 문화가 모두의 고용안정과 직업만족도, 그리고 성장의 기회를 가져올 수 있다는 것에 의견을 모아야 한다.

전략과 조직문화

문화와 전략 사이의 긴밀한 관계를 이해하기 위해 중요한 두 가지 포인트가 있다. 첫째, 든든한 뒷받침이 되는 문화가 없는 전략은 실행 단계에서 큰 어려움을 겪게 되고, 대개는 참담하게 실패한다. 둘째, 어떤 훌륭한 조직문화라 하더라도 전략의 빈약함을 메울 수는 없다. 경쟁력 있는 성과를 유지하기 위해서는 두 가지가 모두 필수적이지만, 이 둘은 하나가 아니고 서로 같지도 않다. 이는 말과 마차의 관계와 비슷해서, 둘이 모두 없다면 사람을 싣고 갈 수 없다. 한편 문화와 전략이 가장 적절한 관계를 유지하는 경우 ‘1+1=3’이라는 공식의 성립된다. 그리고 장기적인 사업의 지속성 측면에서 보면, 특히 중요한 변화들(세계시장, 기술의 진보, 고객의 기호, 규칙, 경쟁의 심화 등)의 속도가 꾸준히 빨라지는 환경에서 장기적으로는 문화가 더 중요하다. 애플은 그 좋은 사례다. 몇 년 동안 회사의 전략에는 여러 차례 변화가 있었지만, 하나의 지속적인 문화를 최우선적으로 유지했다.

조직문화와 전략: 가위바위보

누구나 어릴 때 가위바위보를 많이 해보았을 것이다. 이 간단한 게임의 요점은 상대방의 마음을 읽어내고, 동시에 그들의 결정보다 한발 앞서는 전략을 선택해야 한다는 것이다. 탁월한 전략처럼 들리지 않는가? 가위바위보를 할 때 동일한 전략을 고수하는 것은 패배로 가는 지름길이다. 마찬가지로 경직되고 유연하지 않은 조직문화 또한 역동적인 시장 환경에서 승리할 수 없다.

문화의 적응성: 최고의 성과를 내기 위해서는 전략-구조-문화가 서로 긴밀하게 연결돼 정렬을 이루어야 한다는 사실을 알고 있다면, 문화와 조직이 새로운 사업전략을 실행하는 능력과 얼마나 관계가 있는지 보다 쉽게 이해할 수 있다. 어떤 조직의 내부가 시장 환경에 맞춰서 잘 정렬되어 있다는 것은 ‘그 조직의 모든 사람들이 우리가 어디로 가야 하는가를 알고 있고’(전략), ‘조직 내에서 누가 어떤 일을 책임져야 하는지를 알고 있으며’(구조), ‘모두가 함께 일하여 목표를 달성하기 위한 내부의 기본규칙을 숙지하고 있다’(문화)는 것을 의미한다. 변화의 속도가 느렸던, 지금보다는 훨씬 덜 격동적이었던 시대에는 조직이 이 세 가지 중요한 요소의 정렬을 상당히 높은 수준으로 유지하는 것이 어렵지 않았고, 그 결과 효율적인 성과와 장기적인 성장을 비교적 쉽게 달성할 수 있었다.

그러나 기술의 폭발, 빠른 성장, 공격적인 새로운 경쟁, 규제의 변화 등으로 인해 기업들은 새로운 전략을 수립하지 않으면 안 되게 되었다. 전략이 바뀌면 필연적으로 회사의 구조를 재조직해서 전략과 구조를 일치시켜야 할 필요성이 대두된다. 문제는 기업 경영진이 변화의 필요성을 받아들여 구조를 개편하면 저절로 성과가 개선될 것이라고 착각하고 있다는 점이다. 대부분의 CEO와 경영진들은 조직 내의 실제 문화와 단절되어 있는 경우가 많기 때문에, 그들이 문화와 성과 사이의 관계를 직접 겪고 느끼기는 어렵다. 현재의 문화가 새로운 경영전략의 요구에 더 이상 정렬되지 않는다는 사실도 알아차리기 어렵다. 그러므로 만일 조직문화를 재편하는 작업이 추진되지 않으면, 기존 문화는 효과적인 전략 실행의 속도를 늦추고, 급기야 멈추게 하는 닻과 같은 역할을 하게 될 것이다.

전략, 혁신, 그리고 적응적 문화: 특수강 제철회사 뉴코(Nucor)의 성장과 파괴적인 전략에 대한 클레이튼 크리스텐슨의 연구를 읽어보지 않은 CEO는 거의 없을 것이다. 전통적으로 철강산업은 회사 크기가 규모의 효율성을 높이고 생산원가를 절감시켜 주며 경쟁력을 높인다는 전략에 따라, 계속하여 다른 공장을 인수해 몸집을 불려온 대형 제철사들이 시장을 지배해왔다. 이런 생각은 철강업계에서는 기본적인 상식이었고, 그러한 효율성을 얻기 위해 대형 제철회사들은 수요가 많지 않고 생산단가도 비싼 특수강 사업분야에서는 손을 떼는 것이 당연하다고 생각했다.

그러나 뉴코는 적절한 시장과 적절한 문화가 따른다면, 시장규모가 작은 특수강 분야도 충분히 수익성이 있다는 판단 하에 다른 회사들은 취급하려 하지 않는 특수강 시장에 진출했다. 그리고 성장을 거듭하며 저가 철강 시장에서 이익이 쌓이자, 대형 철강사들이 규모의 효율 때문에 철수한 다른 철강제품들에도 손을 대기 시작했다. 결국 뉴코는 US 스틸(US Steel)과 비교해도 규모가 뒤지지 않고, 수익성 측면에서는 훨씬 뛰어난, 미국 북부의 최대 철강회사로 성장하게 되었다.

뉴코의 성공사례를 관찰할 때 더욱 흥미를 끄는 것은 조직문화의 역할이다. 뉴코의 문화는 다음과 같은 다섯 가지의 핵심요소를 담고 있다. ‘① 탈중앙화된 관리 철학, ② 성과에 기반을 둔 보상, ③ 공평한 혜택, ④ 고객서비스 및 품질, ⑤ 기술 리더십’ 이들의 효과는 처음부터 가지고 있던 공장이든 외부에서 인수한 공장이든, 노조가 조직된 공장이 하나도 없다는 사실을 통해서도 확인된다. 이 회사는 일감 부족으로 직원을 해고한 적이 없다. 뉴코의 사례가 보여주는 기본적인 교훈은 무엇일까? 정책을 조정하고 직원을 다루는 데 있어서 뉴코의 문화는 적응적 문화였던 반면, US 스틸의 문화는 경직된 문화였다. 환경변화에 적응할 수 있는 문화가 존재하지 않는다면, 전략을 변경하는 것도 어렵다. 문화란 당신을 앞으로 강하게 끌어당기거나 반대로 밀치는 거대한 자석이라고 생각해보라!

조직문화 변화

오늘날, 업계에서 확산되고 있는 또 다른 유형이 있다. ‘조직문화 변화’라고 불리는 유행이다. 조직문화 변화 전문 컨설턴트라는 사람들이 잡초처럼 어디에선가 자라 나오고 있는데, 이는 지난 몇 년 동안 여러 기업에서 유행했던 감원 바람 속에서, 해고된 인사부서 관리자들이나 임원들이 대거 문화 컨설턴트로 변신했기 때문이다. 문화 컨설턴트들은 조직문화 변화를 위한 자신들만의 단계적 프로그램을 가지고 있다고 말한다. 그러나 이들 가운데 정말로 성공적으로 조직문화 변화의 과정을 설계하고 실행하고 구현해본 사람이 얼마나 있을까? 아마도 거의 없을 것이다. 그들의 지식이라는 것이 대부분 어디서 슬쩍 빌려 온 것일 뿐 자신의 것은 아니다. 그리고 또 하나 놀라운 사실은, 조직문화 변화를 위한 대부분의 시도는 실패한다는 것이다. ‘문화 전문가’가 있든 없든 간에.

조직문화 변화의 겉과 속

문화 변화 뒤에 ‘숨어있는’ 가정: 다음은 사람들이 조직문화의 변화를 계획하면서 흔하게 하는 몇 가지 가정이다. 그리고 이 가정을 할 때 어떤 일이 일어나는지 우리는 모두 알고 있다. ① 문화와 성과 사이에는 분명한 관계가 있다. - 우리는 거의 모든 경우에 대하여 직감적으로 문화가 성과에 영향을 미친다고 믿고 있다. 하지만 대부분의 학문적 연구는 직접적 인과관계가 아니라 연관성을 토대로 이루어진다. 이 문제에 대해서는 좀 더 많은 연구가 필요하다.

② 문화는 고쳐져야 할 문제다. - 문제는 측정된 문화의 특성들 가운데 하나가 아닐 수도 있다. 완전히 다른 이슈일 수도 있고, 어느 정도 관련이 있는 것일 수도 있다. ③ 문화는 바꿀 수 있다. - 문화 변화는 매우 어렵고, 위험하며, 제대로 작동하지 않는다는 사실을 입증할 증거는 많이 있다. 좀 더 작고 집중적인 변화에 포커스를 맞춰야 성공률을 높일 수 있다. ④ 비용보다 이익이 크다. - 초기단계에 기대할 수 있는 재정적, 조직적 이익을 미리 파악해야 하고, 상당한 기술과 주의를 기울여야 한다. 문화 변화를 통해서 ROI(투자자본수익률)를 높일 수 있음을 보여주는 실제적인 사례는 거의 없다.

⑤ 문화 변화는 실보다 득이 많다. - 변화를 위한 모든 시도, 특히 문화 변화 프로그램은 자칫 한 가지 이상의 예상치 못한 손실을 가져다줄 수 있고, 거기서 파생되는 부수적인 손실도 발생할 수 있다. ⑥ 문화 변화는 논리적인 과정이다. - 여기서 큰 가정은, 직원들은 타당한 논리가 제시되면 자신들의 업무습관을 바꿀 것이라는 가정이다. 그러나 사람의 변화는 감정에 좌우되는데다가, 사람은 사회적 역학의 영향에도 쉽게 휘둘린다. 따라서 새 프로그램이 설치된 기계처럼 쉽게 행동을 바꾸지는 못한다.

⑦ 문화 변화는 또 다른 사업 프로젝트다. - 문화 변화는 경영 프로젝트가 아니라 중요한 리더십 활동이다. CEO와 경영진은 시간의 40~60%를 새로운 문화를 이끌고 안착시키고 유지하는 데 쏟아 부어야 한다. ⑧ 문화 변화는 가치관의 문제다. - 직원들의 가치관이나 리더십 스타일보다 내부 정책과 절차가 문화 변화에 더 많은 영향을 미친다. 화사의 내부 프로세스가 당신이 원하는 행동을 주도할 수 있도록, 당신이 할 수 있는 모든 일들에 대하여 다시 생각해보고, 능률적으로 재정비하라.

하위문화의 영향력 무시: 문화를 바꾸려는 노력을 실패로 이끄는 ‘숨어있는’ 또 다른 원인은 조직 내에 존재하는 하위문화에 대한 이해 부족이다. 문화 변화가 필요하다는 결정을 내리고, 어떤 방법론을 사용할지 결정하는 사람은 가장 위에 있는 최고경영자들인데, 그들은 자신이 이끄는 회사 안에 어떤 하위문화가 존재하고, 어디에 존재하며, 얼마나 강하고, 영향력이 얼마나 큰지 모르는 경우가 많다.

레빈 변화 모델: 초창기에 등장했지만 지금도 여전히 널리 사용되는 조직 변화에 대한 접근법으로 쿠르트 레빈에 의해 개발된 레빈 변화 모델은 보통 ‘해동(Unfreezing)-재정렬(Realigning)-재동결(Refreezing)’의 3단계로 설명되며, 문화 변화와 관련하여 비즈니스 유형 요소(구조, 정책, 과정, 계획)와 무형 요소(업무습관, 정신적 모델, 모든 계층의 행동)를 모두 포함한다. 나는 이 모델이 오늘날 어떤 형태로든 사용되는 많은 문화변화 방법론의 근간이라고 말하고 싶다.

문제는 바로 문화의 변화를 시도하는 많은 조직들이 대개는 2단계(재정렬)에 초점을 맞추고 있다는 점이다. 그들은 조직을 개편하고, 새로운 목표를 채택하며, 심지어 변화관리를 위한 대략적인 계획안을 만들고, 단계별 실행계획까지 수립한다. 그러고 나서는 왜 일이 계획대로 추진되지 못하는지 의아해한다. 대부분의 문화변화 방법론의 또 다른 문제는 사람들은 다 똑같아서 변화를 위한 노력에 같은 방식으로 반응할 것이라는 믿음을 바탕으로 수많은 조직에 하나의 방법론을 일률적으로 적용하려 한다는 것이다. 문화의 배경이 다르면 사고의 패턴과 추론의 차이는 클 수밖에 없고, 특정 국가에 맞게 만들어진 변화 방법론을 그대로 추진하는 것은 난관을 겪을 수밖에 없다.

가장 중요한 열쇠는 인간에 대한 이해: 대개의 문화변화 방법론은 과정이 길고, 사람들의 동기를 이해하는 데는 부족함이 많다. 실제적이고 지속가능한 변화의 핵심은 변화에 대하여 느끼는 개개인의 동기부여다. 사회적 동기나 ‘직원이 일에서 무엇을 필요로 하는가’ 등은 세계 어느 곳, 어느 계층에서나 매우 비슷하다. 잭 윌리 박사는 25년 전부터 ‘워크 트렌드(Work Trends)’ 조사를 통해 매년 세계 직장인들의 업무몰입도를 측정한 결과를 발표하고 있다. 그의 연구결과는 요즘 각광 받는 산업의 하나로 떠오르고 있는 직원 동기부여와 몰입에 관한 다른 많은 연구 결과들과도 일치한다.

이 데이터와 다른 조사들에서 드러난 눈여겨볼 만한 점은, 직장인들이 직장에서 얻기를 원하는 것의 75%는 급여와 관계가 없다는 것이다! 그리고 다음에서 보는 바와 같이 많은 것들이 조직문화와 관련돼 있다. ‘① 급여(25%) ② 인정(20%) ③ 보장(18%) ④ 안전한 작업환경(11%) ⑤ 진실을 말할 것(10%) ⑥ 교육 및 커리어 쌓기(9%) ⑦ 신나는 작업환경(7%)’ 만약 이 정보를 무시한 채로 문화변화 프로그램을 기획하고 실행한다면 분명 실패할 수밖에 없을 것이다.

어떻게 변화시킬 것인가?

레빈과 코터의 변화 모델: 문화 변화 과정에 대한 모델 가운데 가장 높은 평가를 받는 존 코터 교수의 8단계 모델은 레빈의 ‘해동-재정렬-재동결-의 접근법과 상당히 유사한데, 이는 문화 변화에 대한 매우 포괄적인 접근방식이며, 몇몇 다른 모델도 이와 유사한 과정을 따르고 있지만, 안타까운 것은 여러 가지 이유로 인해서 전체 과정을 끝까지 완수하는 경우가 많지 않다는 것이다. 참고로 8단계 모델은 다음과 같다. ‘[1단계] 위기감 조성, [2단계] 리더들의 협력체계 수립, [3단계] 비전과 전략 개발, [4단계] 변화의 비전 공유, [5단계] 참여 확대, [6단계] 단기적인 성공사례 창출, [7단계] 성취된 결과를 공고히 하고 더 많은 변화를 창출, [8단계] 새로운 접근법을 문화로 정착’

조직문화 변화에 대한 재고찰

어떤 방법론을 쓸까?: 나는 문화 변화 방법론에 대해, 우리에게 생산적인 사고를 가능하게 하는 몇 가지 ‘반드시 지켜야 할 규칙’을 가지고 있는데, 소개하면 다음과 같다. [창업 초기의 소규모 기업의 경우] ㉠ 조직문화가 요구하는 행동과 태도에 가장 적합한 사람들을 채용할 수 있는 채용원칙을 개발하고, 이를 경영진에게도 예외 없이 적용한다. ㉡ 강도 높은 신입직원 오리엔테이션 프로그램을 실시한다. ㉢ 적합하지 않다고 생각하는 기존 직원들과 임원들을 신속하게 내보내라. ㉣ 회사 안의 모든 사람에게 문화를 유지하고, 문화가 요구하는 행동에 따라 생활하고, 실수하거나 적절하지 못한 행동을 하는 사람을 코칭하는 것이 모두의 의무라는 사실을 이해시켜라. 그것이 당신 회사의 문화이다. ㉤ 문화 및 고객과 직접적으로 연결되는 의식, 보상, 포상에 대해 확립하라.

[단단하게 자리 잡은 큰 기업의 경우] ㉠ 문화의 변화 과정에 착수할 만한 용기와 의지가 분명한지 오랫동안 진지하게 생각해보라. 완전히 올인하거나, 처음부터 시작하지 않거나 둘 중 하나를 선택하라. ㉡ 하위문화와 ‘비공식적 리더들’을 찾아내라. 그들이 자신들의 업무와 고객과 회사에 대하여 어떤 생각을 하고 있는지 이해하라. ㉢ 원한다면 현재의 문화 상태를 점검하라. 비즈니스의 특성에 따른 문화평가 방식을 사용할 것을 권한다. ㉣ 현실적인 비전과 분명한 전략을 수립하고, 새로운 문화를 규정할 수 있는 타협할 수 없는 행동 양식들을 정하여, 이 두 가지와 일치시켜라.

㉤ 회사가 직면하고 있는 도전에 맞서기 위하여 가장 적합한 ‘변화방법론’이 무엇인지 생각하고 결정하라. 이 결정은 서두르지 않는 것이 좋다. 충분히 시간을 가지고 처리해야 할 연구과제이며 숙제이다. ㉥ 문화 변화에 예산을 아끼지 말고(컨설턴트에게 지불되는 비용을 말하는 것이 아니다), 경영진은 자기 시간의 40% 이상을 온전히 이 문제에 할애할 각오를 하라. ㉦ “문화야말로 제1의 과업이다”라는, 품질 문제와 관련된 포드사의 옛 슬로건이 있다. 당신도 할 수 있다.

조직문화에 관한 신화

조직문화와 관련하여 가장 많이 떠돌아다니는 잘못된 신화 몇 가지를 소개하면 다음과 같다. ① 문화는 톱다운 방식으로 만들어진다. - 회사 초기 단계에서는 창업자에 의해 정해져 전체에 전달된 규칙과 프로세스, 사업모델, 행동방식 등이 조직문화를 빠르게 형성하는 초석이 될 수 있다. 그러나 나는 문화에는 더 강력한 결정인자가 작용한다고 믿는다. 그것은 집단사회와 동료의 압력, 그리고 전체에 소속되고 싶어 하는 인간의 욕구이다. ② 전체적인 조직문화가 있다. - 가장 우선시하여 평가되는 단일한 조직문화는 없는 반면, 대개의 조직은 다양한 강도와 특성이 있는 하위문화의 집합체이다. 높은 성과를 내는 컬트적인 문화의 경우에는 하위문화도 정도의 차이는 있지만 원래의 조직문화와 상당히 유사하며, 정렬되고, 오히려 원래의 문화를 강화시켜 준다.

③ 문화는 측정 가능하다. - 맞는 말이기도 하고 틀린 말이기도 하다. 문화에 대해서 제대로 이해할 수 있는 괜찮은 방법을 하나 제시하자면, 같은 회사에 대하여 동일한 평가를 2~3차례 시점 차이를 두고, 예를 들어 1년 간격으로 시행해보는 것이다. 그리고 각각의 문화평가 결과를 같은 기간 동안 기업의 실질적인 비즈니스 변화와 기업이 당면한 내외부의 압력들과 비교해보는 것이다. ④ 높은 성과를 내는 조직문화를 개발하는 것은 많은 비용이 든다. - 대부분의 기업은 교육 예산을 책정하고 있고, 내부 비즈니스 프로세스 개발에 상당한 예산과 시간을 이미 투입하고 있으므로, 문화와 관련된 업무를 이와 같은 교육과 개발의 일부로 포함시키는 등 통상적인 업무활동의 일환으로 수행한다면 별도의 높은 비용을 투입할 필요가 없다. ⑤ 대기업이나 다국적기업은 문화를 효과적으로 관리할 수 없다. - 대기업이나 다국적기업을 관리하는 것은 어렵다. 다양한 인종과 여러 나라의 문화가 혼재되어 있는데다가 시차와 언어의 차이까지 더해져 경영진의 역할이 극도로 복잡해진다. 그러나 높은 성과를 내는 문화는 모든 구성원 간의 정렬을 만들어내고, 여러 가지 사안들을 정렬시켜줄 수 있다는 면에서, 우리는 오히려 문화가 조직의 능력을 배가시킬 수 있는 강력한 도구라고 생각한다.

⑥ 높은 성과를 내는 문화를 만들기 위해서는 카리스마 넘치는 CEO가 필요하다. - 카리스마가 강한 리더라고 해서 반드시 높은 성과를 내는 문화를 만드는 것은 아니다. CEO라면 카리스마를 갖는 것보다, 직원과 고객을 대하는 리더의 원칙 및 행동과 높은 성과를 내는 문화 구축 사이의 관계를 살펴보는 것이 훨씬 더 중요하다. ⑦ 문화를 진지하게 다루려면, 조직의 문화를 담당하는 CCO(Chief Culture Officer, 최고문화경영자)를 별도로 두어야 한다. - CCO로 누구를 임명하든, 문화의 힘과 문화와 전략 사이의 정렬의 문제에 대하여 궁극적인 책임을 지는 사람은 최고경영자다. 그러므로 한 사람의 CCO를 임명하는 것보다는 전 직원을 CCO로 만드는 것이 낫다.

⑧ 문화는 기본적으로 가치관과 신념의 문제다. - 기업이 가치관을 갖는 것이 아니라, 사람이 가치관을 갖는 것이다. 그리고 서로 다른 두 사람의 가치관은 같을 수 없으므로, 사람들의 가치관과 조직 사이에는 비정렬이 발생할 수밖에 없다. 그러므로 문화를 가치관의 문제라고 말하는 것은 곧 문화는 사람의 문제라고 말하는 것과 같다. 그래서 어쩌자는 것인가? 사람의 가치관을 바꾸는 것은 혹시 가능하다 할지라도 매우 어렵지만, 직장에서의 행동방식은 얼마든지 바꿀 수 있고, 보다 나은 생산적인 결과를 이끌어내기 위하여 얼마든지 재정렬될 수 있다는 사실을 이해하는 것이 중요하다.

⑨ 문화의 변화에는 3~5년의 시간이 소요된다. - 어떤 경우에는 문화 변화가 몇 년씩 걸릴 수도 있다. 특히 전통적인 톱다운(top-down) 방식이나 쉽딥(Sheep-dip)의 방식이라면 더욱 그러하다. 그리고 때로는 느리지만 꾸준한 변화가 사업적 여건에 오히려 적합할 때도 있다. 그러나 대개의 경우 변화에는 속도가 매우 중요하다. 그리고 ‘깨진 유리창’의 접근법이나 새로운 리더십, 명백하게 타협 불가능한 행동방식(결과가 수반되는), 중간관리자와 책임자들에 대한 보다 강력한 교육, 포상과 성과급 등의 수단들을 새로운 문화의 변화와 연결하면, 그 진행 속도를 보다 촉진할 수 있다. 문화 변화에 관한 가장 중요한 요점은 오랜 습관을 바꾸려면 새로운 습관이 필요하고, 새로운 행동방식의 도입에는 시간이 필요하며, 그것을 습관으로 정착시키기 위해서는 지속적인 관리가 필요하다는 것이다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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