컴피티션 시프트

비전코리아 / 2021년 8월 / 264쪽 / 17,500원

컴피티션 시프트

컴피티션 시프트

램 차란, 게리 윌리건 지음

저자 소개

램 차란 - 1939년 인도 우타르프라데시주에서 출생했다. 전 세계 기업 CEO들이 가장 믿고 의지하는 경영 구루이며, ‘현존하는 최고의 경영 컨설턴트’라 불린다. 세계 경제의 흐름과 시장 지배 기업의 움직임을 바탕으로 불확실한 환경을 헤쳐 나가기 위한 현실적이고도 실행 가능한 조언을 하는 것으로 유명하다. 잭 웰치 전 GE 회장이 가장 신뢰했던 경영 컨설턴트이기도 하다. 이 책에서는 지난 5년간 넷플릭스, 애플, 구글 등 디지털 거대 기업을 연구하면서 새로운 시대에 기회를 만드는 경쟁우위의 황금률을 소개한다. 하버드 비즈니스 스쿨에서 박사학위를 받았고, 와튼스쿨과 노스웨스턴 대학에서 최우수 교수상을 받았다. GE의 크로톤빌 연수원에서 강의를 하고 있으며 GE, 코카콜라, 노바티스, 듀퐁, 네덜란드항공, 뱅크오브아메리카, 제이피 어소시에이츠 등 세계 유수의 기업들을 컨설팅하고 있다. 주요 저서로는 베스트셀러 『실행에 집중하라』, 『포에버 데이 원』, 『인재로 승리하라』, 『세계 경제 축의 대이동』, 『성장 기업의 조건』, 『1% 인재에 집중하라』 등이 있다.

책소개

이 책은 디지털 기업의 경쟁우위의 근원이 무엇인지 살펴보고, 다른 기업들이 경쟁력을 구축하는 방법을 찾을 수 있도록 돕는다. 저자들은 디지털 시대의 경쟁우위는 소비자가 미처 깨닫지 못하는 니즈까지 파악하고 주주들에게 엄청난 가치를 창출하는 능력에 달려있다고 강조하면서, 우리의 관점과 상상력을 제한하는 방해물들을 살펴보고, 성공하는 디지털 기업들의 6가지 경쟁우위 규칙 등을 소개한다.

요약본 본문

디지털 거대 기업들이 이기는 이유

2019년 제91회 아카데미 시상식, 할리우드 엘리트들이 모인 자리에서 넷플릭스는 스필버그 감독의 설전으로 도마 위에 올랐다. 스필버그가 후원했던 영화 〈그린 북〉은 오스카 최우수작품상을 수상했다. 하지만 스필버그는 넷플릭스가 제작한 또 다른 강력한 경쟁작 〈로마〉가 오스카상 후보에 올라서는 안 될 일이었다고 자신의 생각을 분명히 밝혔는데, 스필버그는 〈로마〉가 단 3주간의 극장 독점 상영 후 넷플릭스 스트리밍으로 소비자들에게 직접 제공되었다는 사실을 지적했다. 그는 원래 영화는 개봉하면 몇 달 동안 극장에서 상영되어야 하는데, 극장 상영을 단축하면서 대형 스크린이라는 몰입할 수 있는 경험을 관객들에게서 빼앗고 극장 시스템 전체를 위험에 빠뜨린다고 주장했다.

아카데미 이사회가 이 문제에 대해 논의할 준비를 하고 있을 때, 한 주지사는 다음과 같이 말했다. “현재나 미래가 이렇게 급변하리라고는 아무도 상상하지 못할 때 시행된 규칙들입니다.” 실제로 넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 광대역 통신망이 널리 사용되기 거의 20년 전에 이러한 미래를 구상했다. 이후 헤이스팅스는 성공적인 디지털 회사의 리더라면 응당 해야 하는 일을 했다. 자신이 구상해온 미래를 새로운 기술을 이용하여 다른 사람들이 예상했던 것보다 훨씬 더 빨리 창조해낸 것이다.

전례 없는 속도로 확장할 수 있는 새로운 시장 공간과 수익 구조를 상상하는 일은 처음부터 디지털 기술을 기반으로 사업을 전개한 신생 디지털 회사들이 최근 몇 년 동안 큰 경쟁력을 갖게 된 여러 가지 방법 중 하나일 뿐이다. 그리고 수익 구조와 자금 조달 방식에 관해 기존과 다르게 생각하는 것이 두 번째 방법이다. 그리고 또 알고리즘 기술을 사용해 작업을 재구성하고 의사 결정력을 향상하는 것이 세 번째 방법이다. 아무튼 오늘날과 같은 경쟁 시대에는 전통 기업들이 스스로 어떤 상황에 처해 있는지 알아야 하며, 본 디지털 기업으로부터 경쟁우위를 구축하는 방법을 배워야 한다.

경쟁적 조치 및 대응

비디오 스트리밍 시장은 경쟁이 치열해지고 있는 디지털 경제의 한 예에 불과하다. 오랜 전통을 자랑하는 기업들은 디지털 경쟁사들과의 싸움에 뛰어들었고, 지금까지는 본 디지털 기업들이 승기를 잡고 있다. 월마트와 메이시스 백화점부터 전자제품 판매업체 베스트바이에 이르기까지 모든 오프라인 소매점들은 아마존과 끊임없는 결투를 벌이고 있으며, 은행과 신용카드 회사들은 페이팔과 애플페이에 맞서 싸우고 있다. 한편 거대 디지털 기업들은 시장점유율과 패권을 서로 차지하기 위해 경쟁하고 있다. 아마존 웹 서비스 AWS 대 마이크로소프트의 애저(Azure) 클라우드 서비스가 좋은 예다. 소비재 회사와 소매 및 제조업체들은 온라인 소비자들에게 직접 판매하는 틈새 상품으로 시장점유율의 가장자리를 갉아먹는 수백 개의 전자상거래 스타트업을 신설하고 있다. 온라인 구독을 기반으로 소비자들에게 직접 판매하는 달러쉐이브 클럽과 매장에서 판매되는 P&G의 질레트 면도기를 비교해보라.

이렇게 치열한 전투의 공통적인 맥락은 디지털화이다. 그것은 오늘날 경쟁의 본질을 뒤엎고, 20세기의 경쟁우위 방식을 쓸모없게 만들었다. 예를 들어 ‘하던 일이나 하라’는 오래된 격언은 핵심 역량을 기반으로 하라는 의미로 기업의 상상력을 좁히는 경향이 있다. 그러나 오늘날 리더들에게 대담한 상상력은 필수 요건이다. 넷플릭스, 아마존, 페이스북, 구글의 CEO와 경영진들이 아직 오지 않은 미래를 상상하지 않았다면, 이들 회사들은 지금의 모습이 아닐 것이다. 특히 디지털 대기업들이 서로 도전하고 있는 경쟁 환경에서는 ‘선발업체 우위’와 ‘승자독식’이 통하지 않는다. 선발업체들이 빠르게 확장할 수는 있지만, 그들이 만든 큰 시장이 무엇이든 다른 후발업체들도 반드시 진입한다. 그렇기에 승자들이 실제로 모든 것을 차지하지는 않는다. 적어도 영원히 갖지는 못한다. 그리고 새로운 경쟁자들이 빨리 뛰어들지 않으면 정부가 반독점 규제에 개입할 수도 있다.

아마존은 전자상거래에서 일찍이 지배적인 위치를 차지했지만 독점적이지는 않다. 알리바바, 텐센트, 징둥닷컴은 맹렬한 기세로 몰아붙이는 세계적인 경쟁업체들이다. 전통 소매업체 월마트는 젯닷컴을 인수한 이후 더 큰 규모로 온라인 공간에 뛰어들었으며, 인도 최대의 전자상거래 업체 플립카트 지분도 다수 보유하고 있다. 월마트는 온라인 판매와 오프라인 상점을 연결함으로써 인기를 얻고 있다. 디지털 기업들이 경쟁하는 방식에서 몇 가지 차이점이 있으나, 넷플릭스, 아마존, 구글, 알리바바를 해부해보면 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있다.

① 아직 존재하지 않는 100배 규모의 시장을 상상한다 - 그들은 여행을 하거나 식사를 하거나 집에 가구를 들이거나 물품을 구매하거나 건강관리 또는 오락거리를 찾을 때, 한 개인의 삶에서 크게 향상될 수 있는 엔드투엔드(end-to-end) 경험(중간 단계를 배제하고 통합적으로 직접 제공하는 서비스)을 상상하고 실현하기 위해 기술을 어떻게 활용할지를 생각하며, 자신과 소비자 사이에 중개자가 있다 하더라도 최종 사용자(소비자)에게 초점을 맞춘다. 자신의 제품이 최종 사용자에게 적합하다며 매우 빠르게 확장될 수 있다는 사실을 알고 있기 때문이다.

② 핵심에는 디지털 플랫폼이 있다 - 디지털 플랫폼은 다양한 목적을 위해 데이터를 저장하고 분석하는 알고리즘을 전문적으로 결합한 것인데, 그것을 통해 빠른 실험과 빠른 가격 조정이 가능하고, 최소한의 비용으로 전 세계 사람들에게 서비스를 제공할 수 있다.

③ 성장을 가속화하는 생태계를 갖추고 있다 - 이와 같은 생태계에서 함께 일할 파트너들은 아마존 웹사이트의 외부 판매자, 독립 계약 형태인 우버 운전자, 애플의 앱 개발자 등 다양하다. 이러한 기술을 통해 회사는 자본 투자 없이도 역량을 확장할 수 있다. 그리고 교차 판매를 통해 더 많은 대중들에게 새로운 제품을 제공할 수 있다. 또한 그들은 새로운 수익 모델을 활성화하거나 놓치고 있는 능력을 제공하기도 한다.

④ 수익 구조는 현금과 기하급수적인 성장과 관련이 있다 - 디지털 사업체들은 일정 기간 현금 지출이 정점에 달하다가, 출시한 제품이나 서비스가 성공하면 후속 제품이나 서비스를 판매하거나 가입자를 늘리는 데 드는 비용이 줄어들면서 수익률이 급격히 상승한다는 것을 알고 있다. 따라서 그들은 회계 처리보다는 현금에 초점을 맞춘다. 그리고 수익률 증가의 법칙을 인지하고 있는 자금 투자자들은 초기에 자금을 대거 투입해야 하는 유동성 문제를 기꺼이 받아들임으로써, 나중에 기하급수적인 보상을 받게 된다.

⑤ 의사 결정은 혁신과 속도를 향상하는 방식으로 이뤄진다 - 전통적인 기업들이 겪는 성장의 둔화와 수익 감소의 주된 원인은 복잡한 시스템과 관료주의다. 그런데 디지털 플랫폼 기업에서는 관료주의가 뿌리내릴 수 없다. 작업 속도가 빠른 팀들이 실시간 정보에 쉽게 접근할 수 있으므로, 여러 관리 체계를 거치지 않고도 곧바로 의사 결정을 내려 필요한 조치를 취할 수 있다.

⑥ 리더들은 학습, 재창조, 실행을 주도한다 - 디지털 기업의 리더는 전통적인 관리자와는 다른 기술과 역량-기술에 대한 실무 지식, 광범위한 상상력, 그리고 거시적인 아이디어를 실행할 수 있는 능력 등을 가지고 있다. 그들은 데이터를 이용해 실행을 완전히 새로운 수준으로 끌어올린다. 또한 팀과의 지속적인 의사소통과 과감한 자원 이동으로 조직을 민첩하게 만든다. 그들은 사고의 유연성으로 지속적인 변화와 성장을 촉진하고, 다른 수많은 회사의 리더들이 도전하고자 하는 변화를 만들어낸다.

간단히 말해 오늘날의 거대 디지털 기업과 신생 기업은 개별 소비자 경험에 집중하여 새로운 시장을 개척하고, 데이터를 수집하며 관련 파트너를 생태계로 끌어들인다. 또 그들의 사업 모델은 현금 총이익, 현금 창출, 기하급수적인 성장에 초점을 맞춘다. 그래서 새로운 수익 패턴을 이해하는 벤처캐피털 회사들과 투자자들에게 회사 성장에 필요한 현금을 지원받는다. 그리고 매우 열성적인 리더와 직원들의 목표를 갖고, 다음 단계, 추진 속도, 지속적인 혁신, 엄정한 실행에 끈질기게 집중한다.

이는 전통 기업들이 경쟁우위에 있는 디지털 기업처럼 빛나는 미래를 설계할 수 없다는 의미가 아니다. 하지만 그들은 거대한 디지털 조직에게 배우고 몇 가지 변화를 거쳐야 한다. 참고로 기존의 기업들은 디지털 스타트업 회사들이 부러워할 만큼 자원, 브랜드, 고객 기반, 인재풀 및 데이터를 보유하고 있다. 하지만 앞으로는 그것만으로 충분하지 않다. 머잖아 모든 회사는 다른 규칙에 따라 경기하는 디지털 경쟁사와 겨루게 될 것이다. 따라서 경쟁에서 이기려면 그들이 누구이며 또 어떤 규칙을 따르는지를 알아야 한다. 그런데 그러한 규칙이 무엇인지는 다음 장에서 설명할 것이다.

새로운 세상, 새로운 규칙

넷플릭스는 영화관과 유선 TV에서 보여주는 영화부터 언제 어디서나 다양한 기기로 스트리밍되는 콘텐츠에 이르기까지 엔터테인먼트 공간을 기하급수적으로 확장하고 재정의했다. 아마존, 에어비앤비, 우버, 리프트 등도 그들의 시장 공간을 새롭게 바꾸었다. 기존의 회사들은 이제 자신들만의 디지털 기술을 어떻게 사용해야 할지 다시 고민하며 또 다른 게임을 준비하고 있다. 예로 일부 회사들은 최고 디지털 책임자를 고용하거나 디지털 전환을 도와주는 회사에 컨설팅을 의뢰하고, 또 자신들만의 디지털 스타트업을 만들 계획을 세우고 있는데, 그들의 과제는 기존 사업이 필연적으로 쇠퇴할 수밖에 없는 상황에서 살아남기 위해 최대한 빠른 시일 내에 디지털 코어를 구축하는 것이다.

나는 CEO 및 C스위트(CFO, CTO 등 직함에 C(chief)가 들어가는 최고 직위) 리더들과 매일 함께 일하면서 그들이 회사의 성장률이 점점 감소하고 있다며 우려하는 말을 자주 듣는데, 한때 잘나가던 비즈니스의 성장률을 떨어뜨리는 요인은 2가지다. 첫째는 우수한 고객 서비스와 수익 모델로 무장한 디지털 기업이 그들의 시장에 진입한 것이고, 둘째는 기존 경쟁자들이 살아남기 위해 필사적으로 가격을 내리기 때문인데, 이것은 산업 전체의 수익성을 파괴할 수 있다. 대표적인 예가 소매업이다. 이미 경쟁에서 패한 JC페니, 니먼 마커스, 제이 크루는 코로나19가 강타했을 때 파산 신청을 해야 했다.

아무튼 진로를 모색하는 모든 회사는 새로운 경쟁 규칙을 이해하는 것부터 시작해야 하는데, 성공한 디지털 기업들이 가지고 있는 경쟁우위 규칙은 다음과 같다. ① 100배, 1000배의 시장에서 개인화된 고객 경험을 상상하라. ② 알고리즘과 데이터는 경쟁의 필수 무기다. ③ 승자독식 사회는 끝났다. 생태계에서 협업하고 경쟁하라. ④ 막대한 현금을 창출하는 수익 구조를 만들어라. ⑤ 조직을 민첩하게 움직일 수 있는 소셜 엔진을 장착하라. ⑥ 디지털 시대를 이끌 수 있는 리더를 찾아라.

앞으로 나아가는 것을 방해하는 장애물

이제 여러분은 과거에는 진실이었던 것, 즉 직업 경력을 쌓는 데 도움이 되었던 가정과 신념을 버려야 한다. 그것들은 이제 우리의 관점과 상상력을 제한하는 방해물로, 다음과 같은 것들이다.

① 시대에 뒤떨어진 이론에 지나치게 의존하기 - 한 세대의 비즈니스 리더들이 성장하고 경쟁하는 데 금과옥조로 삼았던 지침들은 이미 수십 년 전에 만들어진 것들이다. 예로 마이클 포터가 분석한 5가지 경쟁 요인은 주로 진입 및 출구 장벽을 관리하고, 비용 절감 또는 차별화라는 2가지 일반적인 전략 중 하나를 통해 시장점유율을 확보하는 데 초점을 맞추고 있는데, 이러한 모델은 기업이 막대한 자본을 투자해야 하는 특허, 브랜드 인지도, 유통, 규모 등을 통해 지속 가능한 경쟁우위를 구축한다. 하지만 아마존과 알리바바 그리고 다른 전자상거래 회사들을 막지는 못했다.

디지털 시대에는 핵심 역량을 키우려고 노력하는 것이 오히려 방해가 될 수 있다. 왜일까? 핵심 역량을 키우는 것은 인사이드 아웃(내부 인재와 조직의 역량을 기반으로 전략적 사업을 결정하는 것)의 관점에서 이루어지고, 리더의 주변 시야와 상상력을 좁히는 경향이 있기 때문이다. 그리고 핵심 역량은 유효 기간이 있다. 그것은 곧 구식이 되어버리고 새로운 핵심 역량들이 필요해진다. 오늘날에는 정보의 가용성으로 인해 소비자가 시장을 지배하는 형국인데도, 엔드투엔드 소비자 경험을 이해하는 데 핵심 역량을 투입하는 회사는 거의 없다. 전통적인 소매업자들은 전자상거래에서 역량을 키워야 한다는 것을 뒤늦게 깨달았다. 예로 월마트의 CEO 더그 맥밀런은 온라인 기능을 구축하기 위해 젯닷컴을 인수하여, 온라인 판매와 오프라인 매장 판매를 결합하는 방식을 실험하고 있다.

② 점진주의와 단기적 사고의 지배적인 심리 - 주로 주당순이익과 시장점유율에 초점을 맞춘 회사에서 경력을 쌓아온 리더들은 비록 3년이 걸릴 것이라고 추정한 것들도 1년 안에 끝내는 것에 100% 초점을 맞춰 진행하곤 한다. 그런데 이를 리드 헤이스팅스가 플랫폼 가입자 수와 참여 수준이 어느 정도인지에 초점을 맞추고 있는 넷플릭스와 비교해 보라. 리드 헤이스팅스는 매일 이러한 메트릭스(업무 수행 결과를 보여주는 계량적 분석)를 관찰하면서 조절할 수 있다. 그러나 장기적인 결정을 내리는 데 초점을 맞춘다. 그래서 넷플릭스는 다른 기업의 영화와 TV 프로그램을 사용할 수 없게 될 가능성까지 예상하고 선제적으로 자체 콘텐츠를 제작하기 시작했다.

③ 고객에 관한 하나의 사각지대 - 나는 지난 25년 동안 매년 주요 기업들의 전략적 사업 계획을 대략 20개 정도 검토했다. 그런데 이들의 사업 계획은 미래, 과거 데이터 및 성과에 대한 가정으로 가득 차 있었으며, 이른바 SWOT 분석을 포함하고 있었다. 이러한 사고방식이 간과하고 있는 것이 무엇일까? 우선 경쟁우위에는 유통기한이 있다는 사실을 결코 염두에 두지 않고, 소비자들이 왜 그들의 제품을 선호하는지에 대한 명확한 설명을 생략한다. 또한 제품이나 서비스에 처음 노출되는 것부터 사용이나 수리, 고객관리에 이르기까지 회사와의 모든 상호작용을 포함하는 엔드투엔드 고객 경험에 대한 깊은 이해가 반영되어 있지 않다. 마지막으로 가장 중요한 점은, 기존의 시장 공간에 들어올 수 있는 미래의 경쟁자들은 물론, 어떤 경쟁적인 행동과 반응이 나타날지를 생각하지 않는다는 사실이다.

④ 기존 경계 허용 - 디지털 대기업들은 자신들이 어떤 산업에 종사해야 하는지, 혹은 어떤 산업에 종사하지 말아야 하는지에 전혀 관심을 두지 않는다. 이들은 오직 소비자에게만 초점을 맞춰 틈새가 보이는 지점이 발견되면 거기에 새로운 소비자 경험을 제공한다. 일반적으로 다양한 전통 산업 분야와 관련된 보다 완벽한 엔드투엔드 환경을 찾아내는데, 넷플릭스는 엔터테인먼트를 스트리밍하면서도 교육용 제품을 보급할 수 있는 기능도 갖추고 있다. 아마존은 소매업으로 시작했지만 물류, 클라우드 컴퓨팅, 광고 분야에도 주력하고 있다. 이처럼 전통적인 기업들은 독자적인 사업을 해야 한다고 생각하는 반면, 디지털 거대 기업들은 자신들만의 분야에 국한하지 않는다. 고객이 필요로 하는 것을 제공할 능력이 없다면 외부 업체로부터 얻을 수 있는 방법까지 모색한다.

⑤ 대량판매 시장 및 세분화에 대한 믿음 - 알고리즘 덕분에 모든 제품과 서비스에서 각 개인에게 최적화 및 맞춤화된 경험을 저렴한 비용으로 제공할 수 있게 되었다. 그러므로 대량판매 시장을 점유하기 위해 대량생산의 경제학을 활용해서는 더 이상 경쟁우위를 확보할 수 없다. 특정한 디지털 경쟁업체에 맞서 하나의 시장에서 서비스를 제공하겠다는 목표조차 충분하지 않을지도 모른다. 아무튼 리더는 고객들과의 모든 접점에서 개인에 맞춤화할 수 있는 요소를 파악하고 적용하는 데 힘써야 한다.

10배, 100배, 1000배의 시장

지금까지 만났던 전통적인 기업의 리더들은 지금보다 큰 시장을 생각해내지 못했다. 그들은 점진적인 개선에 만족하는 경향이 있다. 하지만 그렇게 해서는 안 된다. 완전히 새로운 시장 공간을 만드는 한 가지 방법은 기존 산업들의 조각을 결합하는 것이다. 소비자가 진정으로 원하는 경험은 개별 활동이 원활하고 투명하게 연결되는 것이다. 그렇다면 소비자가 원하는 경험이 좌절되는 지점은 어디일까? 어느 지점에서 제품들을 함께 묶어야 할까? 회사는 새로운 생태계를 조성하여 새로운 요구를 충족하고 기대치를 높이는 방식으로 소비자 경험을 변화시킬 수 있을까?

여기에는 알맞은 질문을 던질 수 있는 호기심, 상상력이 결합된 예리한 관찰, 그리고 소비자들의 질문에 답하기 위한 비즈니스와 알고리즘 기술에 대한 기본 지식이 필요하다. 100배 이상의 시장을 찾는 데 필요한 기술과 지식, 상상력이 한 사람에게서 나와야 하는 것은 아니다. P&G의 전 CEO 앨런 조지 래플리가 말했듯이, 아이디어는 어디에서나 나올 수 있다. 유명 컨설팅 업체 맥킨지앤드컴퍼니는 다양한 그룹의 사람들이 새로운 기회를 찾아내기 위해 브레인스토밍을 하는 해커톤(팀을 이뤄 마라톤을 하듯 긴 시간 동안 시제품 단계의 결과물을 완성하는 대회)을 활용하기 시작했다.

궁극적으로 100배 이상의 시장 공간은 기술을 사용하여 혁신할 수 있고, 데이터를 사용하여 맞춤화하고 지속적으로 개선될 수 있으며, 여러 지역에 점점 더 낮은 비용으로 제공됨에 따라 결국 많은 현금을 창출할 수 있는 소비자 경험으로 자연스럽게 연결되어야 한다. 참고로 투자 은행가들은 가치사슬의 일부를 연결 또는 해제하거나(수직적 통합), 기업들을 합병하여 산업 내에서 통합(수평적 통합)함으로써 수익을 크게 개선하곤 하는데, 비용을 줄이거나 가치사슬에서 가장 수익성이 높은 부분을 제어하기 위한 이러한 움직임은 통찰력이 필요하지만, 이미 존재하는 것들을 재배치하는 것일 뿐이다.

디지털 리더들은 더 어렵지만 더 신나는 도전에 직면한다. 아직 존재하지 않지만 많은 소비자들이 필요하다고 느낄 수 있는 무언가를 창조하는 것이다. 애플은 지금까지 19억 대의 단말기를 판매했고, 사용자 수는 훨씬 더 많다. 넷플릭스는 2020년 1월 현재 약 1억 6,700만 명의 가입자를 보유하고 있으며 사용자 수는 그보다 더 많다. 인도에서는 약 5억 명이 휴대전화를 사용하고, 인도의 통신 서비스 제공업체 지오(Jio)에 의해 촉발된 극도로 저렴한 요금 덕분에 전자상거래가 시작되고 있다. 이처럼 공격적으로 큰 숫자들을 추구하는 이유는 나중에 매출총이익이 기하급수적으로 상승할 때 이익이 실현될 것이라고 가정하기 때문이다. 경쟁은 그 상승세에 더 빨리 도달하기 위해서 필요할 뿐이다.

어떤 경험을 제공할 것인지 결정하는 것은 부분적으로 새로운 시장이 실제로 얼마나 클 수 있는지에 달려 있다. 인터넷은 지리, 문화, 정치의 경계를 즉각적으로 넘나들 수 있어, 디지털 기술을 이용하면 소비자들에게 엔드투엔드 경험을 제공하는 데 드는 증분비용을 거의 제로에 가깝게 만들 수 있다. 따라서 현금지급기처럼 현금 공급이 원활해지고 그 현금은 시장을 더욱 확대하는 데 사용할 수 있다.

상상력을 확장하는 한 가지 방법은 거시적인 관점에서 사물을 보는 것이다. 아마존을 예로 들어보자. 2017년 아마존의 매출액은 약 2,200억 달러였었는데, 그렇다면 그 시점 아마존이 성장할 여지가 얼마나 되었을까? 당시 전 세계의 총소비 금액은 약 25조 달러였고, 온라인 구매는 총 2조 5000억 달러로 총소비 금액의 10%를 차지했다. 그런데 당시 온라인 판매의 비중은 증가할 것으로 예상되었다. 만약 전자상거래가 전체 소비의 20%로 성장한다면 약 5조 달러의 시장이 된다. 이러한 관점에서 보면 아마존은 이제 막 시작 단계에 있는 것이다. 이런 식의 큰 그림을 그리는 것은 아마존만이 아니다. 어도비, 넷플릭스, 마이크로소프트 그리고 다른 대형 전자상거래 업체도 마찬가지다.

리더들에게 하고 싶은 충고는, 팀이나 다른 전문가 그리고 동료들과 상의하여 새로운 아이디어를 모색하라는 것이다. 알고리즘으로 고객을 탐지해내는 능력을 갖춘 사람을 최소한 한 명 포함해서 과거의 관행으로 되돌아가지 않을 젊은 사람들로 소규모 그룹을 만들어라. 향후 10년 동안 지속될 가능성이 높은 새로운 동향을 파악하라. 인구통계학적 변화는 일단 진행되면 막을 수 없으며 특정 기술 혁신은 예측하기 어렵겠지만, 기술과 컴퓨팅 속도 및 혁신의 일반적인 방향은 그렇지 않다. 예로 인공지능이 더욱 발달하고 적용됨에 따라 의학이나 재료과학 같은 분야에서 혁신이 가속화될 수 있다.

디지털 플랫폼 중심의 비즈니스

알고리즘과 데이터를 비즈니스에 중점적으로 활용할 준비가 되어 있지 않다면, 개개인과 각각의 규모에 맞춘 뛰어난 엔드투엔드 환경을 절대 만들 수 없다. 참고로 오늘날의 모든 거대 디지털 기업들은 데이터 수집 및 처리를 위해 일련의 알고리즘이 서로 연결된 디지털 플랫폼을 가지고 있는데, 이들은 단순한 버전의 디지털 플랫폼으로 시작해서 시간이 지남에 따라 플랫폼의 기능을 향상시켰다.

예로 마윈은 디지털 정보를 수집, 처리, 전송하기 위한 알고리즘을 기반으로 알리바바를 창업했다. 마윈은 인터넷을 이용해서 수수료를 징수하는 방식으로, 산업재 구매자와 공급자들이 쉽게 거래할 수 있는 방법을 모색했는데, 17명으로 구성된 신생팀에는 컴퓨터 과학과 자바 프로그래밍 기술을 가진 소프트웨어 엔지니어, 컴퓨터 프로그래머들이 포함되어 있었다. 아무튼 알리바바는 제로에서 시작해 2019년 4,500억 달러의 시장가치에 이르는 기하급수적인 성장을 이뤘는데, 디지털 플랫폼을 개선하고 전자상거래 티몰(TMall)과 전자결제 알리페이(Alipay)와 같은 플랫폼을 기반으로 사업을 하고 있다.

디지털 플랫폼 자체가 지속적인 경쟁우위는 아니다. 하지만 기업이 플랫폼으로 할 수 있는 모든 것을 감안할 때 디지털 플랫폼을 보유하지 않는 것은 경쟁열위에 해당한다. 디지털 플랫폼은 생태계를 융합하고, 데이터를 수집하고 분석하며, 맞춤화된 엔드투엔드 소비자 경험을 제공할 수 있고, 그것을 통해 새로운 수익 모델을 창출하고, 소비자 행동의 패턴을 파악하여 효율성과 성장을 예측할 수 있다.

가치 창출 생태계

당신의 회사가 디지털 경쟁업체에게 추월당할까 봐 두려운가? 다시 생각해보라. 가장 위협적인 것은 각각의 회사가 아니다. 회사가 구축하는 생태계가 가장 위협적이다. 디지털 시대의 경쟁우위는 소비자의 이익을 위해 디지털 기술을 활용하는 생태계 또는 네트워크를 구축하는 사람들에게 돌아가며, 이는 여러 수익 흐름으로 가는 길을 열어준다. 애플이 초기에 다른 휴대폰보다 앞서 나갈 수 있었던 이유는 아이폰의 앱을 만든 소프트웨어 개발자들이 모든 소비자의 틈새와 필요를 충족하는 환경(생태계)을 조성했기 때문이다. 호환성이 중요했던 PC 시대에는 인텔이 마이크로소프트와 제휴를 맺고 인텔칩을 사용하는 주변 기기 제조업체들의 생태계를 구축했고, 그들의 기술이 함께 작동되어야 했기에 모든 참가자들이 성장할 수 있었다. 현재 마이크로소프트는 수천 개의 파트너 생태계를 통해 기업 고객에게 제품과 서비스를 제공하고 고객 기반을 구축하는 한편 소프트웨어 개발에 집중한다.

디지털 거대 기업들의 생태계가 다른 점은 단순히 선형적이지 않다는 것이다. 즉, 기업이 공급하는 제품 및 서비스에 따라 다각적으로 맞춰져 있다. 그들은 기하급수적이고 다차원적이다. 이러한 신세대 생태계에는 여러 부문에 걸쳐 광범위한 파트너들이 연결되어 있다. 경쟁우위는 어떻게 하면 생태계가 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있는지 시야를 넓혀서 생각하고, 자사 플랫폼의 데이터, 최첨단 기능, 심지어 전체 생태계가 성장할 수 있는 금융자원까지 파트너들과 공유하는 것에서 비롯된다. 일부 생태계 파트너는 공동 로열티 프로그램을 만들고, 다른 파트너는 혁신에 협력하고 있다. 예를 들어 허니웰과 빅피니트는 각각 프로세스 자동화 및 제어(허니웰)와 데이터 분석, AI 및 머신러닝(빅피니트)의 장점을 결합하여 제약 업계가 약품을 보다 빠르게 시장에 출시할 수 있도록 지원한다.

디지털 시대에 맞는 수익 구조

처음부터 IT 기반으로 사업을 시작한 본 디지털 기업은 고객들을 위한 고속 경쟁, 수익 성장, 콘텐츠 및 사람들의 관심권 내에 도달하기 위해 초기에 엄청난 현금을 투자했을 것이다. 따라서 그들의 주당 순이익은 수십 년은 아니더라도, 수년 동안 제로이거나 상당 부분 마이너스일 수 있다. 그런데도 그러한 기업들은 필요한 자본을 가지고 있는 듯하다. 왜냐하면 일부 투자자들은 디지털 회사의 리더들의 생각을 알고 있기 때문이다. 디지털 시대에는 수익 구조가 다르다. 물론 수입, 현금, 총이윤, 비용 구조 및 자금 제공과 같은 수익 요소는 이전과 동일하다. 그러나 강조하는 부분과, 패턴, 시기, 그리고 수익 요소 간의 관계가 다르다. 이와 같은 차이를 활용하여 소비자와 주주들에게 동시에 가치를 창출하는 것이 새로운 종류의 비즈니스 지식이자 경쟁우위의 원천이다.

모든 회사는 디지털 기술이 어떻게 수익 구조의 기본을 바꾸는지 이해해야 한다. 이러한 차이를 이용할 수 있는 수익 구조를 가진 일부 기업에 자금이 쉽게 유입된다는 사실을 알아야 한다. 예로 디지털 기업은 저렴한 가격과 개인 맞춤 경험을 제공함으로써 번영할 수 있다. 투자 회사들은 디지털 기업의 이점을 확대할 기회를 잡기 위해 기꺼이 지원하는 것이다. 공격적인 재정 지원을 통해 일부 스타트업과 심지어 디지털 대기업도 자금 없는 경쟁업체가 따라잡을 수 없는 속도로 앞서 나갈 수 있다. 강력한 디지털 수익 모델과 과감한 자금 조달을 이기기는 어렵다. 이러한 지원을 받지 못하는 기업은 경쟁우위를 점하기 힘들며, 경쟁 질서를 영구적으로 변경할 수 있는 다른 기업에 비해 매우 취약하다.

복잡한 조직 대신 팀 중심으로

오늘날 디지털 대기업이 가지고 있는 가장 강력하지만 제대로 알려지지 않은 경쟁우위 중 하나는 폭발적인 성장을 이끄는 강력한 소셜 엔진이다. 회사의 인력, 문화 및 업무 처리 방법을 포함하는 소셜 엔진은 엄청난 에너지와 속도를 자랑한다. 소셜 엔진은 관료주의를 없애고 많은 기업들이 달성하기 힘들어하는 것, 즉 소비자를 대신하여 지속적으로 적응하고 혁신할 수 있는 능력을 성취한다. 디지털 대기업의 소셜 엔진은 사람들이 상상력을 자유롭게 펼칠 수 있게 함과 동시에 규율을 가지고 운영된다. 또한 고객, 생태계 파트너, 주주 및 직원 모두에 대한 가치를 창출한다.

대부분의 디지털 기업은 3~4개의 조직계층으로 운영된다. 아마존처럼 규모가 큰 회사도 일부 주요 사업 부문이 경영자급 이하 조직계층이 3개밖에 되지 않는다. 그리고 대부분의 업무는 팀을 이뤄서 수행하며, 각 팀은 초기 아이디어부터 배송과 운영에 이르기까지 프로젝트 전체를 수행하거나 문제를 해결하는 데 필요한 전문지식을 가진 사람들로 구성된다. 한편 최고의 디지털 회사들은 팀 구성은 어느 정도까지만 도움이 되며, 성공은 궁극적으로 사람들의 수준에 달렸다는 것을 알고 있다. 그래서 그들은 재능과 실력 못지않게 가치와 행동을 중심으로 신입사원들과 팀장들을 선발한다.

모두가 동시에 같은 말을 듣는 동시 대화의 원칙을 고수하는 팀 리더와, 다른 사람이 더 높은 목적을 달성할 수 있도록 돕는 서번트 리더십을 활용하는 팀 리더는 집단 학습을 확대하고 사람들의 상상력을 자극한다. 그들은 돌파구를 마련하고 큰 성과를 거둘 가능성을 높인다. 아무튼 중요한 것은 다른 업체가 대항할 수 없는 21세기 소셜 엔진을 만드는 요소들을 갖춰야 한다는 것이다. 매우 적은 수의 조직계층, 고품질, 빠른 의사 결정, 지속적인 혁신, 탁월한 실행력 그리고 고객에게 더 나은 서비스를 제공하려는 회사의 노력과 궤를 같이하는 집중력 등이 필요하다.

미래를 창조하는 리더

기업은 리더에 의해 창조되거나 확장되거나 시들거나 죽거나 되살아날 수 있다. 참고로 월마트는 2001년부터 회사를 디지털화하기 시작했지만, 2014년에 더그 맥밀런이 CEO가 될 때까지 이러한 노력이 계속 수포로 돌아갔다. 아무튼 지금 각 기업의 리더들은 변화하는 환경에 맞서 서로 경쟁하며 지속적으로 시험받고 있다. 그런데 지금까지 우위를 점하고 있는 디지털 리더들은 젊고 기술에 정통하기 때문이 아니라, 디지털 시대에 디지털 기업에 더 적합한 방식으로 이끌어나가기 때문이다.

디지털 리더의 다른 점을 이해하면, 기존의 환경에서는 성공을 거두었지만 이제는 습관이나 정신 상태를 바꿔야 하는 모든 사람들에게 도움이 될 것이다. 가혹하게 들릴 수도 있지만, 디지털 시대에 요구하는 리더십에 부응하지 못하는 사람들은 다른 누군가에게 길을 열어주어야 한다. 21세기 폭스의 루퍼트 머독과 웨스트필드의 프랭크 로이는 사업의 전부 또는 일부를 회사를 더 잘 운영할 수 있는 사람들에게 양보했다. 이러한 리더십 변화가 앞으로 더 많이 나타날 것이다.

디지털 리더란 무엇인가?

내가 디지털 기업의 리더와 전통적인 기업의 리더 사이에서 발견한 가장 중요한 차이점은 그들의 인식, 기술, 심리적 성향이다. 특히 이러한 것들이 어떻게 큰 그림을 보는 사고방식과 수익, 실행력, 그리고 속도라는 실용적인 문제들과 연결되느냐 하는 점이다. 아래의 각 설명은 디지털 리더들이 성공하는 방식의 한 측면을 보여준다.

① 그들은 10배 또는 100배의 관점에서 생각할 수 있는 정신적 능력, 존재하지 않는 미래의 공간을 상상할 수 있는 능력, 그리고 어떤 장애물도 극복하겠다는 자신감을 갖고 있다.

② 그들은 데이터를 기반으로 하는 분석 기능을 갖추고 있을 뿐 아니라 분석에 능숙하다. 그리고 사실과 지식으로 무장한 그들은 행동할 용기를 충분히 갖추고 있다.

③ 그들은 유동적인 사고방식을 지닌다. 변화를 좋아하고 심지어 추구한다. 그래서 실제로 다른 사람들이 터무니없다고 생각하는 변화를 만들어낸다.

④ 그들은 항상 다음 일에 대한 열망으로 기꺼이 새로움을 창조하고 기존의 것을 파괴한다. 그들의 심리는 빠른 속도, 긴급성, 지속적인 실험에 맞춰져 있기 때문에, 개선될 수 있는 것, 소비자들에게 중요한 것들을 끊임없이 찾아 창조하고 새로운 수익원을 제공한다.

⑤ 그들은 하드 데이터(과학적ㆍ객관적 임상실험 결과 수치로 얻어지는 데이터)를 흡수하고 아직 존재하지 않는 데이터를 결합할 수 있는 통찰력을 지니고 있다.

⑥ AI와 알고리즘은 기업의 복잡한 운영을 디지털로 능숙하게 해결하지만, 리더들은 사업의 기본적인 구성 요소들이 변화함에 따르는 수많은 변수들을 잘 다룰 수 있어야 한다. 이들은 변화의 속도에 압도당하지 않으며 고객의 피드백을 기반으로 신속하게 테스트하고 반복할 수 있는 MVP 또는 최소 가능 제품을 만드는 데 익숙하다.

⑦ 그들은 유연한 사고방식과 새롭고 복잡한 정보를 쉽게 습득하기 위해 지속적으로 학습한다.

⑧ 그들은 알고리즘을 사업에 적용하고 사실을 기반으로 하는 가치 추론에 근거해 판단한다. 그러나 데이터가 전부가 아니라는 사실을 항상 숙지하고 있다.

⑨ 그들은 실행 속도를 높이기 위해 매트릭스와 투명한 데이터에 의존한다.

⑩ 그들은 적임자를 선별하는 데 능숙하며, 직무 변화에 따라 적임자가 아닌 사람들을 다른 직위로 신속하게 이동시킨다.

⑪ 그들은 고객 중심의 의사 결정이 이루어지도록 조직 구조를 재구성하여 의사 결정 속도와 품질을 개선한다.

⑫ 디지털 리더이든 디지털화하고 있는 전통적인 기업의 리더이든 그들의 용기는 특정한 구체성을 지닌다. 그들은 새로운 환경이 종종 불완전하거나 전혀 알지 못하는 정보에 기초하고 있다 하더라도 단호하게 행동할 용기를 가지고 있다.

경쟁우위 다시 생각하기

디지털 거대 기업들에서 발견한 경쟁우위의 법칙을 이해했다면 이제는 그것들을 활용해야 한다. 참고로 대부분의 회사들은 백지에서 출발하는 것이 아니라, 디지털 시대에 적응할 수 있는 몇 가지 상당한 이점을 가지고 시작한다. 따라서 기존 기능을 디지털 기술과 통합하고 더 이상 작동하지 않는 기능을 제거하면 10배 성장을 위한 길을 열 수 있다. 나는 리더들이 이 문제를 그들의 팀과 함께 고민하는 것을 본 적이 있는데, 잘 조화를 이뤄 명확한 궤적이 나타나면 엄청난 에너지를 방출한다.

이 책을 연구하고 집필하기 시작했을 때만 해도, 진정한 디지털화를 이루고 있는 전통적인 기업의 사례를 찾기가 힘들었다. 하지만 지금은 많은 기업들이 움직이기 시작했다. 예로 항공기 부품업체 허니웰은 광범위한 생태계에 의해 강화된 도메인과 디지털 전문지식을 통합하여 생명과학 산업의 플랫폼 제공자가 되고 있는데, 그것은 시장 공간을 창출하지는 않았지만 자체적인 수익 성장을 가속화하면서 크게 확대될 것이다. 한편 기술에 집중하기 위해 출발한 델파이의 한 부분인 앱티브에서는 경영진 라즈 굽타와 CEO 케빈 클라크가 쇠퇴하고 있는 옛 자동차 부품 공급업체를 모빌리티 공간의 확장자로 탈바꿈시키고 있는데, 더 이상 파워트레인과 같은 기계 부품을 만들어내는 제조업체만이 아니라, 센서와 소프트웨어의 데이터를 사용하여 자율주행차 영역을 지원하는 컴퓨팅 플랫폼을 제공하려고 한다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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