플랫폼 비즈니스의 모든 것

부키 / 2021년 3월 / 383쪽 / 20,000원

북코스모스 회원이 되시면 오디오 듣기 이용이 가능합니다.

플랫폼 비즈니스의 모든 것

마이클 쿠수마노 외 지음

저자 소개

마이클 쿠수마노 - 세계적인 경영 컨설턴트. MIT 슬론 경영대학원 교수로서 경영 전략, R&D, 기업가 정신 등을 연구한다. 도쿄이과대학교 학장과 부총장을 지냈고 미국항공우주국, 인텔, IBM, 시스코, 히타치, 화웨이 등 세계적인 테크 기업 및 단체 100여 곳의 경영 컨설팅을 진행했다. 130편이 넘는 논문을 발표했으며 저서로는 『영속 성장 기업의 비밀 6』, 『소프트웨어 비즈니스의 모든 것』, 공저로는 『전략의 원칙』, 『플랫폼 리더십』, 『인터넷 시대의 경쟁』 등이 있다.

책소개

이 책은 30여 년간 연구한 성과를 집대성하여 플랫폼 비즈니스의 모든 것을 알려준다. 저자들은 이제 비즈니스의 성패는 최상의 제품이 아니라 최상의 플랫폼이 좌우한다면서, 최신 데이터와 탁월한 인사이트를 바탕으로, 플랫폼 비즈니스란 무엇이며, 어떻게 플랫폼 생태계를 구축하고 비즈니스를 성공적으로 이끌 수 있는지 단계별 전략과 솔루션, 그리고 향후 10년을 지배할 플랫폼 기술 등을 알려준다.

요약본 본문

플랫폼 사고 - 전통 경제와 플랫폼 경제, 양쪽에서 살아남으려면

1980년 7월, IBM의 경영진 간부 여럿이서 마이크로소프트라는 5년 차 기업의 공동 창립자 겸 최고 경영자인 빌 게이츠를 만났다. 당시 PC 시장은 이제 막 날아오르기 시작한 신흥 시장이었는데, IBM은 PC를 사업에 도입할 계획이었던 터라 마이크로소프트가 운영 체제를 공급해 주기를 바랐다. 처음에 게이츠는 거절했다. 그러나 이후 게이츠는 마음을 고쳐먹었다. 직원 니시 가즈히코와 공동 창업자인 폴 앨런의 말에 솔깃해 운영 체제 공급 제안을 받아들이기로 작정한 것이다. 마이크로소프트는 조잡한 운영 체제 하나를 7만 5000달러에 사들여 고친 다음, 마이크로소프트 운영 체제(Microsoft Disk Operating System)라는 뜻의 엠에스도스(MS-DOS)라고 이름을 붙였다.

이 이야기에서 잘 알려지지 않은 부분은 빌 게이츠가 IBM과 거래한 방식에 얽힌 사연이다. 기본 계약은 별다른 것이 없었다. 게이츠는 IBM에게 개발비 20만 달러와 추가적인 기술 관련 작업에 무려 50만 달러를 요구했다. 게이츠는 그 대가로 IBM에게 도스뿐 아니라 신형 컴퓨터와 한데 묶을 수 있는 여러 프로그래밍 언어 사용권을 주었다. 그런데 중요한 것은, 게이츠가 IBM으로 하여금 추가 요금이나 저작권료를 전혀 내지 않고 도스를 쓸 수 있도록 허용해 주었다는 사실이다. 다만 다른 제조업체들에게 소프트웨어 사용 라이선스를 줄 수 있는 것은 마이크로소프트뿐이어야 한다는 조건을 걸었다.

빌 게이츠의 속셈은 무엇이었을까? 게이츠는 1960년대와 1970년대 IBM 메인프레임 컴퓨터 주위에서 부상하고 있던, 비싼 컴퓨터와 동일한 기능을 가진 ‘클론’ 컴퓨터 산업을 알고 있었다. 클론들은 IBM 호환 기기들의 소프트웨어와 서비스 주변에서 작지만 새로운 사업을 만들어 내고 있었다. 게이츠는 IBM PC가 대중화되기만 하면 새로운 매스 마켓(Mass Market)으로 떠오를 가능성이 높다는 데 착안했다. 거기서 IBM 기기와 호환 가능한 기기를 만들고 싶어 하는 기업들에게 운영 체제 라이선스를 줄 수 있는 권한만 독점한다면, 마이크로소프트는 신생 산업의 중심부에 서게 될 터였다. 아닌 게 아니라 오늘날 ‘생태계’라고 부르게 된 이 신흥 업계는 그 후 수십 년 동안 수천 곳의 소프트웨어 및 하드웨어 업체를 끌어들였고, 수백만 개의 보완적 응용 소프트웨어와 프린터, 카메라, 게임기 컨트롤러 등 지엽적 장치들을 양산시켰다. 오늘날 이 생태계에는 10억 명이 넘는 사용자가 포진해 있다.

IBM에게 기본 소프트웨어를 줘 버리는 대신 다른 기업들에게 라이선스를 줄 독점 권한을 받기로 한 게이츠의 놀라운 결정은 플랫폼 사고의 대표적인 전형이며, 따라서 이 합의는 IBM이 저지른 최악의 전략적 결정 중 하나이기도 했다. 게이츠의 목표는 도스를 IBM에게 독립적인 제품으로 팔아 수익을 극대화하는 것이 아니었다. 그의 전략은 도스를 업계 전반의 플랫폼에 집어넣음으로써, 많은 기업이 PC와 호환 가능한 응용 소프트웨어를 만들 때 기반이 되도록 하는 것이었다.

게이츠는 곧 소프트웨어 응용 사업에 직접 발을 담가 워드와 엑셀과 파워포인트를 통해 IBM 기기와 호환 가능한 PC 시장을 성장시켜 더 많은 이익을 거두게 된다. 처음에 게이츠는 1984년 도입된 애플의 매킨토시 컴퓨터용, 그다음에는 도스와 윈도 PC용으로 응용 사업을 진척시켰다. 1990년부터는 응용 프로그램들을 오피스 세트에 결합시켰고, 또 다른 기업들이 PC 수요를 팽창시키도록 독려하기 위해 도스와 윈도 응용 프로그램을 만드는 데 필요한 소프트웨어 개발 키트를 무료로 풀기로 결정했다.

PC 시장은 소셜 미디어, 온라인 시장, 클라우드 컴퓨팅, 그리고 최근 몇 년 동안의 스마트폰과 마찬가지로 제품 비즈니스가 아니라 플랫폼 비즈니스인 것으로 밝혀졌다. PC가 플랫폼 비즈니스라는 말의 의미는 이 사업의 성공이 종래의 기업들과 달리 독립 상품의 품질, 가격, 출시 타이밍에 의존하지 않는다는 것이다. 마이크로소프트의 운영 체제처럼 말이다. 사업의 성공 여부는 사용자들이 제품을 사용할 때 큰 영향을 끼칠 수 있는 보완적 혁신에 달렸다. 여기서 보완적 혁신이란 많은 기업이 생산하는 응용 소프트웨어나 디지털 서비스의 양과 질을 높이는 것이다. 이러한 보완재야말로 핵심 제품에 중대한 가치, 심지어 본질적인 가치를 더해 준다. 이것을 우리는 오늘날, 혁신 플랫폼이라고 부른다.

제품을 플랫폼으로 바꾸기 위해 마이크로소프트는 ‘닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐’라는 중대한 문제 역시 해결해야 했다. PC에 대한 수요를 자극하는 데 필요한 소프트웨어 앱을 다른 기업들이 만들도록 독려하는 방안이라는 문제 말이다. 운영 체제의 라이선스를 싼값에 광범위하게 공급하면 전 세계 기업들의 저비용 하드웨어 생산이 촉진된다는 사실이 드러났다. 그다음에는 동일한 기술을 이용하는 PC 사용자들의 수가 늘면서 호환 가능한 소프트웨어 앱을 설계할 프로그래머 수요가 증가했다. 승부는 제품의 질이나 사양이 아니라, 누가 부상하는 시장 내 다수의 부문들을 한데 모아 긍정적인 피드백 루프(Feedback Loops)를 만들어 내는가에 달려 있다.

플랫폼 전략을 실행할 때 필요한 것들

이 책의 주요 관심사는 PC와 인터넷과 모바일 커뮤니케이션 기술 이후 등장한 산업 플랫폼 기업(Industry Platforms)이다. 이 산업 플랫폼 기업들은 그 기업의 내외부에서 구성체나 공동의 사용 기능을 만들어 내는데, 이 기능은 산업이나 플랫폼 생태계 층위에서 작동한다. 그리고 더 중요한 것은 플랫폼 기업들은 다른 방식으로는 불가능한 혁신과 상호 작용을 위해 개인과 조직을 연결한다는 점인데, 이러한 연결은 효용과 가치를 폭발적으로 증가시킬 수 있는 잠재력을 지니고 있다.

간략히 말해 이 말은 플랫폼 기업의 효용이 네트워크의 힘으로 성장할 수 있다는 뜻이다. 네트워크에 들어온 다른 사용자들은 (최소한 이론상으로는) 그 플랫폼을 통해 다른 모든 사용자와 혁신물에 접근해 이득을 얻을 수 있다. 이 실용적ㆍ경제적 가치는 전통 비즈니스 모델에서처럼 한 번에 한 명의 사용자가 늘거나 혁신이 추가될 때 발생하는 가치와는 전혀 다르게 증가한다. 플랫폼 기업의 가치는 추가 사용자가 다른 모든 사용자와 연계하거나, 네트워크 구성원들이 다른 혁신 상품과 서비스 전체로부터 이득을 얻을 때 기하급수적으로 증가할 수 있다.

흔히 네트워크 효과라 불리는 현상은 상이한 사용자들과 시장 참여자들을 한데 연결시킴으로써 생기는 긍정적인 피드백 루프다. 이 피드백 루프는 생산자, 공급자, 사업 파트너, 그리고 다른 이해 당사자들의 넓은 연계 체제인 전체 플랫폼 생태계를 가로질러 확장될 수 있다. 네트워크 효과를 기반으로 사업을 구축하려면 종래의 비즈니스와 상이한 방식의 시장 역학과 경쟁 전략에 관한 사고가 필요하다. 모두는 아니어도 대부분의 업종에서 플랫폼은 종래의 업체들이나 전통 공급망보다 훨씬 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 다음은 산업 플랫폼 기업을 독특하게 만드는 요소에 대한 개괄이다.

시장의 많은 부문을 끌어들여라: 산업 플랫폼은 다른 방식으로는 상호 작용하거나 쉽게 연계될 수 없는 2개 이상의 시장 행위자들이나 부문(가령 구매자와 판매자, 사용자와 운영 체제 제작자, 애플리케이션 개발자와 하드웨어 생산자)들을 한데 모음으로써 제품이나 서비스를 발생시킨다.

네트워크 효과를 발생시켜라: 산업 플랫폼이 사용자들을 다른 사용자나 다른 시장 참여자들과 연결시켜 주면 네트워크 효과가 발생한다. 이것의 특징은 동일한 제품과 서비스라도 더 많은 사람과 조직이 사용하거나 더 다양한 보완적 혁신이 나타나면 개별 사용자가 경험하는 가치도 증가한다는 것이다.

닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제를 해결하라: 다양한 시장 참여자들을 연결해 주고 네트워크 효과가 시작되게 만들려면 산업 플랫폼 기업들은 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제를 해결해야 한다. 특정한 시장 부문이 먼저 궤도에 올라 다른 부문을 끌어들일 만한 것을 제공해야 한다는 뜻이다. 이 역학은 플랫폼의 유형과 구체적인 사업에 따라 달라진다. 때로 시장의 두 부문은 신용 카드 사용자와 상인들처럼 거의 동시에 궤도에 올라 일종의 지그재그 방식으로 함께 성장해야 한다.

추진 요인 - 승자 독식을 실현할 최강의 무기들

멀티호밍, 차별화 및 틈새 경쟁, 진입 장벽

강력한 네트워크 효과는 시장 내 승자 독식 혹은 승자가 시장의 대부분을 차지하는 결과를 초래할 수 있는 큰 요인이다. 그러나 네트워크 효과만으로는 충분치 않다. 이제 네트워크 효과를 강화시키거나 약화시킬 수 있는 다른 시장 추진 요인 3가지를 더 상세히 검토해 보자.

플랫폼 충성도를 높여 멀티호밍을 막아라: 사용자들은 때로 동일한 목적을 이루기 위해 다수의 플랫폼에 참여하는데, 이러한 관행을 ‘멀티호밍(Multi-Homing)’이라 한다. 그런데 멀티호밍은 네트워크 효과에 영향을 끼치며 그럼으로써 결국 플랫폼 기업의 잠재적 수익과 이윤에도 간접적으로 영향을 끼친다. 그러므로 모든 플랫폼 기업에게 중요한 목표는 멀티호밍을 제약하는 방안을 마련하는 일이다.

물론 해결책이 늘 확실한 것은 아니다. 일부 혁신 플랫폼 기업들은 마이크로소프트 윈도나 애플 iOS처럼 특허 표준을 마련하거나, 구글 안드로이드와 구글 플레이스토어를 스마트폰 기본 앱으로 연동시키는 것처럼 보완 서비스를 플랫폼에 연동시키기도 한다. 그리고 익스피디아 같은 상거래 플랫폼 기업들은 항공사와 신용 카드 회사의 선례를 따라 로열티 프로그램(포인트나 마일리지 등 보상제도를 통해 소비자가 특정 상품이나 브랜드를 지속적으로 이용하게 만드는 마케팅 전략)을 만든다.

차별화 및 틈새 경쟁에서 승산을 찾아라: 멀티호밍이 초래하는 난관들과 마찬가지로 틈새 주자들이 있는 파편화된 시장에서는 네트워크 효과와 승자 독식 가능성이 줄어든다. 그래서 성공적인 플랫폼 기업은 틈새를 공략하거나 차별화를 노리는 경쟁 기업들의 영향력을 약화시킨다. 왜냐하면 경쟁 기업들은 추후라도 지배 기업의 시장 점유율과 네트워크 효과를 좀먹기 때문이다.

경쟁자가 진입하지 못하도록 장벽을 세워라: 진입 장벽이 낮을 경우, 기업들이 강력한 네트워크 효과 덕에 안전하다고 느끼는 시장이라 해도 신규 기업들이 공급 부문을 통해 시장으로 진입해 사용자 기반을 나눠 먹기 때문에 시장의 승자 독식 구조가 나타나지 않게 된다.

플랫폼 전략 - 혁신ㆍ상거래ㆍ혼합 플랫폼의 특징과 차이

2003년 알리바바의 타오바오를 만들 무렵 마윈은 구매자와 판매자를 이어 주면서 어떻게 수익을 낼 것인가 하는 문제를 해결해야 했다. 마윈은 이베이가 성공시킨 전략, 즉 판매자가 이베이에 수수료를 내도록 하는 전략을 모방할 수도 있었다. 그러나 그는 거래가 성사되었을 때 판매자와 구매자가 수수료를 낼 필요가 없는 시장을 만들기로 결정했다. 이러한 전략은 시간이 지나면서 진화했지만, 초창기에는 타오바오를 적극적으로 활용하는 판매자들이 알리바바 사이트의 내부 검색 엔진에서 상위에 오르도록 해 주는 대가로 돈을 지불하는 것을 선택했고, 이를 통해 알리바바는 광고 수익을 벌어들였다.

이제 마윈의 문제를 구글이 해결해야 했던 난제, 즉 안드로이드 생태계를 구축하는 일과 비교해 보자. 2008년 안드로이드가 출시되던 당시 스마트폰 시장을 장악한 것은 노키아, 애플, 블랙베리였다. 구글은 소프트웨어 개발자들로 하여금 새로운 게임과 앱과 콘텐츠를 구글 운영 체제를 위해 만들되 경쟁사들과는 호환 불가능한 제품을 만들도록 유인해야 했다. 그러려면 개발자들에게 이러한 투자가 위험을 감수할 만한 가치가 있다는 점을 설득해야 했다. 그래서 구글은 운영 체제를 무료로 풀고 오픈 소스 버전의 라이선스를 주고 소프트웨어 툴까지 제공하여 외부 개발자들이 새 앱을 쉽게 만들 수 있도록 해 이들이 수월한 결정을 내리게끔 유도했다.

알리바바와 구글은 모두 자사 플랫폼을 띄워야 했지만, 띄우는 방법과 플랫폼으로 누구를 끌어들이느냐에 관한 세부 사항에서는 서로 다른 결정과 전략과 실행이 필요했다. 이러한 차이가 생기는 이유는 플랫폼 기업들이 다 다르기 때문이다. 기업들은 동일한 방식으로 가치를 창출하지도, 운영되지도 않는다. 따라서 올바른 플랫폼 전략과 비즈니스 모델을 선택하기 위해 경영인과 창업자들은 자신이 그리는 가치 제안(Value Proposition)에서 출발해야 한다. 예로 제3자 업체들로 하여금 자사의 플랫폼을 활용하여 상품이나 서비스를 만들도록 함으로써 가치를 창출할 수 있다면 혁신 플랫폼을 개발해야 하고, 시장의 상이한 부문들이 교류함으로써 가치가 생긴다면 상거래 플랫폼을 개발해야 하며, 또한 성공하는 기업들은 성장과 확장을 지향하는지라 플랫폼 기업들은 대부분 혼합 전략을 채택하게 된다.

예컨대 성공적인 혁신 플랫폼으로 출발한 기업들은 상거래 부문이나 별개의 상거래 플랫폼(대개 시장)을 추가하는 경향이 있다. 성공적인 상거래 플랫폼 기업으로 출발한 기업들도 혁신 측면을 보강하거나 별개의 혁신 플랫폼을 추가한다. 혼합 플랫폼 기업들은 2가지 상이한 플랫폼 유형을 통합하거나, 디지털 복합 기업들처럼 따로 유지하기도 한다. 기업마다 플랫폼을 유지하는 정도도 각기 다르다.

플랫폼 생태계 구축을 위한 공통분모

성공적인 플랫폼 사업을 만들고 이를 유지하려면 다음의 4단계를 거쳐야 한다. 첫 번째 단계에서는 구축하려는 플랫폼을 위해 진입할 시장의 다양한 부문을 찾아내고, 그 부문들을 통해 가치를 창출할 방법을 찾아야 한다. 이는 상이한 시장 행위자들(구매자, 판매자, 보완자)의 역할과 구체적으로 맡을 부문을 결정해야 한다는 뜻이다. 두 번째 단계에서는 플랫폼을 만들어야 한다. 그러려면 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제를 먼저 해결해야 한다. 플랫폼 출시는 어떻게 할지, 그런 다음 사용자나 보완자들을 더 많이 끌어들여 강한 네트워크 효과를 발생시키려면 어떻게 해야 할지 하는 문제다.

세 번째 단계에서는 네트워크 효과를 꺾지 않고 수익화할 비즈니스 모델을 설계해야 한다. 수익화는 현금의 흐름과 이익이 어디서 발생하는지 확인하는 것이다. 그리고 이를 확인한 후에는 자금을 들여 수익이 가장 많이 날 곳을 선택해야 한다. 네 번째 단계에서는 플랫폼 생태계를 지배하기 위한 실행 규칙을 확립해 실행한다. 다시 말해 경영자와 창업자는 플랫폼에서 어떤 행동을 장려하고 제어할지, 그리고 규칙은 어떻게 실행할지 결정해야 한다는 것이다.

상거래 플랫폼과 혁신 플랫폼을 결합해 혼합 플랫폼 만들기

일부 플랫폼 기업들은 혼합 전략을 채택해 왔다. 이들은 상거래 기능과 혁신 기능을 동일한 플랫폼 기반에서 결합했거나, 동일한 기업이 상거래 플랫폼과 혁신 플랫폼을 출시했다. 세계에서 가장 가치가 큰 플랫폼 기업은 모두 혼합 플랫폼 기업으로, 예를 들면 마이크로소프트, 애플, 아마존, 알파벳-구글, 페이스북, 텐센트, 알리바바 등이 대표적인 혼합 플랫폼 기업이다.

혼합 접근법의 인기와 가치가 높은 이유는 두 세계의 최상을 결합했기 때문이다. 페이스북이나 텐센트(그리고 위챗) 같은 상거래 플랫폼 기업은 제3자 기업들의 혁신 역량에 접근하기 위해 혁신 플랫폼 기능을 추가할 수 있는데, 이들은 최소한의 내부 투자로 자사의 소셜 미디어나 메시징 활동을 더욱 강력하게 만들 수 있다. 그리고 애플이나 구글(그리고 안드로이드) 같은 혁신 플랫폼 기업은 별도의 상거래 플랫폼이나 온라인 상점을 세워 보완 혁신 상품과 서비스와 디지털 콘텐츠를 유통시킴으로써 플랫폼의 가치를 높인다. 혁신 플랫폼 기업은 판매나 상거래 수수료를 통해 부가 수익을 발생시킨다.

혼합 전략에는 2가지 상이한 종류가 있다. 물론 이 두 종류의 전략은 분명하게 나뉘기보다는 하나의 스펙트럼을 따라 존재한다. 한쪽 끝에는, 하나의 플랫폼을 추가해 두 플랫폼을 더 의미 있는 방식으로 연결하는 플랫폼 기업들이 있는데, 이 연계는 공통의 사용자 기반에 대한 교차 마케팅을 통해 이루어질 수 있으며, 디지털 기술 및 분석과 통합된 고객 데이터베이스에 크게 의존한다. 또는 앱과 콘텐츠를 유통시키기 위해 온라인 장터나 디지털 상점을 설립함으로써 혁신 플랫폼을 강화하는 방법도 있다. 이러한 투자는 혁신 플랫폼의 가치를 높이고, 스마트폰 앱 같은 보완 혁신 상품의 최종 사용자와 생산자처럼 교차면(간접) 네트워크 효과를 발생시킬 수 있다. 서로 다른 2가지 유형의 플랫폼을 동일한 기업 내에서 연결시키는 것을 통합적 혼합 전략이라 부른다.

다른 쪽 끝에는 다른 유형의 플랫폼을 추가하되 둘을 기술적으로나 운영상으로 연계하지 않고 그저 추가만 하는 플랫폼 기업들이 있다. 이러한 접근법을 복합적 혼합 전략이라 부른다. 이러한 유형의 기업들은 하나의 조직이나 지주 회사 구조하에 여러 다른 업체들을 소유하고 있어 비디지털 세계의 복합 기업과 비슷하다. 이러한 기업에는 기술이나 마케팅, 고객을 통한 업체의 긴밀한 연계는 전혀 없지만, 상이한 업체들을 가로지르는 자금 흐름과, 행정 및 연구 직원들의 흐름이 존재한다.

플랫폼의 미래 - 향후 10년을 지배할 플랫폼 기술은 무엇인가

비즈니스 100년사와 함께한 플랫폼 전략

플랫폼 비즈니스의 이해는 일반적으로 플랫폼 시장의 추진 요인, 구체적으로 디지털 경쟁에서 시작하는데, 강력한 네트워크 효과를 내기 위한 잠재력, 멀티호밍 제한하기, 차별화된 틈새 경쟁 제한하기, 그리고 진입 장벽을 높이 세우는 것이 핵심 원칙이다. 플랫폼 사고가 새로운 것은 아니다. 100년도 더 전에 전화와 옐로페이지 같은 플랫폼 기업들, 철도, 전력, 라디오와 텔레비전을 비롯한 다른 산업의 플랫폼 기업들 역시 네트워크 효과, 낮은 수준의 멀티호밍, 생태계 참여자들의 보완적 혁신에 크게 의지했다. 그러나 오늘날의 플랫폼들은 대개 디지털 성격을 가지고 있는데, 이는 분명 새로운 현상이다. 디지털 기술은 인터넷과 결합되어 전 지구적 규모의 기하급수적이고 급격한 성장을 가능하게 했다. 또한 디지털 기술은 아마존, 알리바바, 텐센트 같은 거대 플랫폼 기업들을 낳았다. 이들은 이용자 데이터를 활용하여 광범위하게 다양한 사업을 실행하고 있는데, 이들 중 일부는 승자 독식 기업으로 분류할 수 있지만, 대부분은 이러한 분류에 들어가지 않는다.

한편 대부분의 초창기 플랫폼 기업들은 혁신을 촉진시켰던 반면, 지난 10~20년 동안 폭발적으로 성장한 신흥 플랫폼 기업들은 상거래를 추진력으로 삼았다. 하지만 유형에 상관없이 경영자들은 동일한 사업상 난관들을 해결해야 했다. 즉 플랫폼의 핵심 측면을 선택하는 문제, 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 문제, 수익과 이윤을 창출하는 비즈니스 모델을 설계하는 문제, 플랫폼 이용 규칙과 생태계를 구축하고 다스리는 데 필요한 규칙 확립 문제가 그것이다. 그리고 상거래 플랫폼과 혁신 플랫폼 사이의 공통점과 상호 보완성은 혼합 기업의 증가를 초래했으며, 이는 앞으로 더 흔해질 가능성이 높다.

전문가들은 플랫폼을 사업 전략의 성배라고 여겨왔다. 플랫폼이야말로 시장을 지배하고 지속적인 이윤을 낼 수 있는 확실한 길이라고 본 것이다. 자기 업종에서 승자로 판명되었다면 이러한 생각은 맞을 것이다. 그러나 상당수의 플랫폼 업체들은 실패했다. 일부 연구는 무려 90퍼센트의 스타트업이 실패한다는 통계를 보여 주는데, 플랫폼 비즈니스는 내재된 복잡성 때문에 실수를 저지르기 쉽다.

구체적으로 가장 중요한 시장 부문에서 가격을 잘못 책정하는 실책, 신뢰 구축의 실패, 시장 진입 타이밍 실책, 경쟁의 위협을 무시하는 실책 때문에 실패한다. 시장이 자사에게 유리한 방향으로 영구히 기울었다고 생각하며 안심하는 기업은 자기만족에 빠질 위험에 직면하게 된다. 예로 마이크로소프트의 브라우저 사업 실패는 자사가 앞서 나간다고 해서 시장의 힘을 과신한 전형적인 사례이고, 스마트폰의 실패는 뒤처져 있을 때 네트워크 효과의 힘을 과소평가한 전형적인 사례다.

가장 위험한 난관 중 하나는 잘나가는 비디지털 기업이 플랫폼 경쟁에 적응할 방안을 찾는 것이다. 플랫폼 기업들이 다수의 전통 기업에게 심각한 위협이 되긴 해도 대안이 없지는 않다. 새로운 재주가 아무리 어렵다 해도 늙은 개도 얼마든지 그 재주를 부릴 수 있다. 플랫폼을 만들거나, 사거나, 일부가 되라는 것이다. 예로 시장이 한쪽으로 기울어지지 않았을 때 잘나가는 중소기업은 기존 주자에게 합류함으로써 플랫폼의 힘을 이용할 수 있고, 시장 진입 시간이 촉박할 때 대기업은 플랫폼 인수를 통해 기존 기업에 없는 역량과 테크놀로지를 획득할 수 있다. 이를 통해 전통 기업은 난관을 해결하고 플랫폼 사업으로 넘어가는 도움을 받을 수 있다. 플랫폼을 직접 구축하는 일은 가장 어려운 전략이므로 겁쟁이들에게는 어울리지 않는다. 하지만 해낼 수만 있다면 보람과 성과는 상당할 것이다.

한편 플랫폼 사업은 양날의 검일 수 있다. 플랫폼 덕분에 일부 기업들은 엄청난 경제적, 사회적, 정치적 힘을 쥘 수 있었다. 그러나 이러한 힘은 쉽게 남용될 수 있고 때로 부지불식간에 일어날 수 있다. 플랫폼 기업들이 점점 더 정부와 미디어의 집중 감시 대상이 되는 상황에서 경영자와 창업자들은 약자를 괴롭히지 말아야 한다. 플랫폼과 네트워크 효과의 논리에 따라 지배적 위상을 획득하는 것은 불법이나 윤리적 지탄의 대상이 결코 아니다. 그러나 일단 지배 기업이 되면 다른 규칙이 적용되어야 한다. 플랫폼 기업들은 독점 금지 개입의 가능성이 커질 수 있음을 예상해야 한다.

게다가 플랫폼 기업들은 공유 경제, 긱 경제를 가능하게 만들었고, 이는 나름의 결과를 낳았다. 모든 노동자가 임시 계약직 신세로 전락할 수 있게 된 것이다. 그러나 우버와 다른 긱 경제 플랫폼 기업들에 대한 반발에서 확인했듯이 노동자를 임시 계약 직원으로 대하는 것은 장기적으로 살아남을 수 있는 노동 전략이 아니다. 게다가 사기, 사생활 침해, 저질 상품, 그 외에 다른 플랫폼 ‘합병증’은 플랫폼 비즈니스 성공의 근원인 신뢰를 무너뜨릴 가능성을 내포하고 있다. 한편 대부분의 플랫폼 기업은 디지털 중재자이거나 혁신의 촉진자다. 이들은 이용자, 보완자들과 사적 관계를 맺고 있지 않다. 따라서 강력한 플랫폼 기업들은 개방성과 규모 및 범위의 경제 사이에서 균형을 잡아야 하고, 정책 입안자들의 감시와 징벌 가능성을 내포한 갈등을 피할 수 있도록 자율 규제와 큐레이션을 실행해야 한다.

플랫폼 진화를 촉진하는 4가지 마인드셋

앞으로 플랫폼 비즈니스에 대한 우리의 마인드셋을 바꿀 수 있는 4가지 주요 경향을 살펴보자. 첫째, 디지털 경쟁으로 인해 점점 더 많은 플랫폼 기업이 혼합 기업으로 변모할 것이다. 1980~1990년대의 구세계에서 혁신 플랫폼과 상거래 플랫폼 기업은 서로 다른 사업체였다. 상거래 비즈니스는 구매자와 판매자, 광고주와 소비자, 혹은 상이한 소셜 네트워크 이용자들을 연계시켜 주었다. 혁신 비즈니스는 외부 기업들로 하여금 상품과 서비스의 형식으로 보완 혁신재를 만들도록 자극해 플랫폼 기업의 가치를 높였다. 과거의 상황에서 이 둘은 근본적으로 달라 보였다.

그러나 지난 10년 동안 성공한 혁신 플랫폼 기업들은 점차 상거래 플랫폼을 자사 비즈니스 모델에 통합시켰고, 상거래 플랫폼 기업들은 API를 개방하여 제3자들이 자체적으로 혁신 보완재를 만들도록 독려했다. 이러한 결과를 추진한 근본 요인은 디지털 경쟁이다. 비즈니스 모델을 구축하기 위해 값비싼 물리적 투자를 해야 하는 전통 경제 기업들과 달리, 디지털 세계에서 기업은 데이터와 소프트웨어와 플랫폼 전략을 영민하게 이용함으로써 신속한 성장을 구가할 수 있다.

둘째, 차세대 플랫폼 기업들은 새로운 차원의 혁신을 추진할 가능성이 높다. 인공 지능, 머신 러닝, 빅 데이터 분석의 발전을 통해 기업들은 과거에 불가능했던 사업을 구상하는 일을 포함하여 적은 투자로도 더 많은 일을 할 수 있다. 한편 인공 지능은 아직 초보적 단계에 있지만, 구글, 아마존, 애플, IBM, 그 외 다른 기업들은 이제 더 이상 자신들의 기술을 독점적 소유물로 보지 않는다. 이들은 아예 인공 지능 역량을, 제3자가 접근해 자체 앱의 기반으로 삼을 수 있는 플랫폼으로 변모시켰다.

셋째, 네트워크 효과, 다면화된 시장, 그리고 승자 독식 가능성에 의해 자라난 플랫폼 사고의 논리는 성장하는 시장의 힘이 소수의 기업들에게 집중되는 결과를 낳았다. 1960~1970년대 IBM은 플랫폼 권력의 정점을 대표했고, 1980~1990년대 시장의 권력은 인텔과 마이크로소프트에게 있었다. 최근 20년 동안 시장에서는 애플, 구글, 아마존, 페이스북, 알리바바, 텐센트의 권력 다툼이 벌어지고 있다.

넷째, 플랫폼 대기업들은 이제 자유 시장 기업에서 큐레이션 대상 업체로 진화하고 있다. 많은 경영진과 창업자와 기술 전문가가 과거에는 플랫폼이 세상에 선한 것만 가져다주리라 생각했다. 플랫폼은 사람과 제품과 서비스를 점점 더 적은 값으로 연결해 주고, 전통 시장이나 소통 방식의 마찰과 불완전성으로부터 세상을 자유롭게 해 주리라 믿었던 것이다. 그러나 신세계와 구세계는 공존해야 한다.

디지털 세계에서 활동하는 행위자가 모두 선을 행하는 것은 아니다. 편파적인 정치, 스파이, 테러리스트, 사기꾼, 돈세탁 세력, 마약 거래상들이 전부 플랫폼을 자신들에게 유리하게 이용하는 방법을 습득해 버렸다. 플랫폼 기업들은 이윤을 추구하는 사업체이기 때문에 이러한 동기는 때로 이용자와 생태계 제휴자들의 관점에서 볼 때 권력과 기술의 남용을 유발하기도 한다. 플랫폼 기업들이 사회, 정치, 경제 체제에 영향을 끼칠 만큼 크게 성장하게 되면, 점점 더 자사의 목적을 성찰해야 할 것이고, 간섭을 지양하는 큐레이션에서 간섭과 개입을 지향하는 큐레이션으로 방침을 바꿔야 할 것이다.

치열한 플랫폼 전장, 음성 인식과 자율 주행 기술

이 모든 쟁점을 유념하면서 오늘날 진행 중인 여러 플랫폼 전장을 살펴보면, 미래에 우리에게 무엇이 다가올 것인지, 플랫폼의 역할이 어떻게 증대할 것인지 고민하는 데 도움이 될 것이다. 현재 진행 중이며 앞으로 10년 동안 플랫폼 전장에서 가장 중요한 신기술은 인공 지능과 머신 러닝이다. 인공 지능은 많은 산업에 영향을 끼칠 파괴적인 잠재력을 내재하고 있다. 가장 명백하고 강력한 인공 지능 응용 분야는 음성 인식과 자율 주행 자동차다. 둘 다 플랫폼 생태계에 급격한 변화를 몰고 올 것이다.

다양한 기업이 각축을 벌이는 스마트 스피커 시장: 인공 지능은 놀라운 발전을 이루었다. 특수 소프트웨어 알고리즘을 이용해 데이터를 분석하고 학습하는 머신 러닝과 뇌의 작동 방식을 모방해 하드웨어와 소프트웨어로 신경 회로망이라는 거대한 병렬 처리기를 만든 딥 러닝은 인공 지능 기술의 하위 분야이며, 이 기술 응용은 특정 형태 즉 이미지와 음성의 패턴 인식을 극적으로 향상시켰다.

2014년 말 아마존이 알렉사 소프트웨어와 에코(Echo) 인공 지능 스피커를 내놓으며 구글, 애플, 마이크로소프트, 알리바바, 텐센트, 그 외 일군의 스타트업들 간의 플랫폼 지배 전쟁을 일으켰다. 아마존의 전략은 AWS, 음성 인식, 고품질의 음성 합성을 결합하여 새 플랫폼을 만드는 것이었다. 최고 경영자 제프 베이조스는 이 기술을 적정가의 전용 하드웨어에 묶으려 했다. 교차면 네트워크 효과의 잠재력을 확인한 직후 아마존은 제3자 개발자들이 새 알렉사 앱을 개발하기 쉽게 만들어 주는 셀프서비스 API와 툴의 묶음인 알렉사 스킬스 키트(Alexa Skills Kit, ASK)를 출시했다.

이 개방형 플랫폼 전략은 2016년 대략 5000개 정도였던 알렉사 스킬 판매량을 2018년 5만 개 이상으로 가속화시키는 결과를 낳았다. 아마존은 다양한 기술을 제공했는데〈제퍼디!(Jeopardy!)〉같은 게임, 우버 차량 호출, 날씨와 뉴스 검색 같은 기술이 여기에 해당한다. 우리 필자들이 가장 좋아하는 앱은 알렉사를 통해 원격으로 자동차 시동을 걸 수 있는 앱이다. 이 앱은 원격 냉방과 난방이 가능하고, 10분 동안 운전자가 나타나지 않으면 저절로 시동이 꺼지는 기능도 있다.

아마존은 초창기 개발의 선구자로서 급속히 최대 시장 점유율을 달성했다. 그러나 아마존의 성공으로 구글, 애플, 삼성, 중국 기업도 행동에 돌입했고, 2017년 말 음성 시장은 전형적인 플랫폼 전쟁의 무대가 되었다. 아마존과 구글은 자사 설치 기반을 구축하기 위해 제품 가격을 크게 인하했다. 시장의 각 부문이 앞다투어 앱과 기능을 추가하게 만들어 네트워크 효과를 키우는 것이 목표였다. 이런 맥락에서 아마존은 디스플레이가 달린 알렉사 스피커인 에코쇼(Echo Show)를 출시했다. 아마존은 에코쇼가 가족과 친구들 사이에서 확산되기를 바랐다. 그러면 애플의 페이스타임(FaceTime)처럼 에코쇼를 가진 사람끼리 화상 통화를 할 수 있게 된다. 모든 주요 기업도 자사 기술의 라이선스를 전자 제품, 자동차, 소프트웨어 기업들에게 무료로 제공하면서 이들이 자사 음성 솔루션을 통합해 주기를 바랐다.

한편 플랫폼의 난제는 멀티호밍이 쉽다는 점이다. 고객은 누구나 구글, 아마존, 마이크로소프트, 애플 음성 인터페이스를 전부 소유하거나 사용할 수 있다. 소비자들에게는 아직 이전 비용이 거의 들지 않았다. 차별화 및 틈새 경쟁의 기회도 많았다. 애플은 음악의 질에 주력했고, 아마존은 미디어와 전자 상거래, 구글은 검색, 마이크로소프트는 사업 수요에 주력했다. 각 주자들의 비즈니스 모델도 달랐다. 아마존은 혼합 플랫폼을 구축해 제3자 업체들이 앱을 만들고, 고객은 에코 기기로 상거래를 할 수 있게 했다. 실제로 아마존을 이용하는 가구는 이 사이트에서 연간 평균 1000달러를 썼다. 애플은 처음에는 하드웨어로 돈을 벌려고 했고 그래서 가격이 높고 초창기 시장 침투력이 약했다. 하지만 2018년, 이 기술로 이윤을 낼 명확한 경로를 가진 기업은 없어 보였다.

음성 전쟁이 어떻게 펼쳐질지 예상하는 것은 시기상조다. 음성 시장은 질서보다는 혼돈이 지배하는 서부 개척 시대와 닮았다. 궁극적으로 음성 시장은 전형적 플랫폼의 전투장이 될 것이다. 그리고 가장 큰 이용자 설치 기반을 구축하는 기업, 혁신 앱을 생산할 수 있는 최상의 생태계를 만드는 기업, 가능하다면, 자사 고객 기반을 안정시키고, 미래의 멀티호밍을 제약하며, 시장 내 틈새 주자들의 차별화에서 비롯될 경쟁을 줄일 만큼 강력한 솔루션을 만들어내는 기업이 이 전쟁의 승자가 될 것이다.

자동차 산업 전반을 재편할 차량 공유와 자율 주행 기술: 인공 지능은 일정 범위의 새 플랫폼을 낳는 동시에 기존 플랫폼을 파괴할 수 있는 새 역량을 제공할 수 있는데, 인공 지능을 적용한 가장 흥미진진한 사례는 무인 자동차의 등장이다. 아이러니하게도 이 신기술은 세계에서 가장 널리 쓰이는 플랫폼 기업들의 일부 사업을 퇴출시킬 수도 있다. 바로 우버, 리프트, 디디추싱 및 다른 차량 공유 사업이 바로 이 인공 지능 때문에 쇠퇴할 수도 있다는 말이다.

차량 공유 플랫폼이 직면한 사업상의 난관은 간단하다. 이들은 손실을 볼 것이고 손실액은 상당할 것이다. 운전자를 플랫폼으로 끌어들여 급료를 지불하고 차량 이용 가격을 낮게 유지하기 위해 드는 비용 때문에 이윤 폭은 늘지 않는 결과를 낳았다. 게다가 많은 운전자가 멀티호밍을 한다. 즉 우버와 리프트 둘 모두에서 일하거나 종래의 택시 회사에서도 일하는 것이다. 그러므로 우버, 리프트, 디디추싱, 그 외 다른 차량 공유 기업은 자동차 이용자들과 운전자를 연결해 주는 순수 플랫폼에서 벗어나 자동차, 자전거, 스쿠터 등 모든 종류의 차량 서비스를 제공하는 ‘서비스형 운송(Transportation as a Service, TaaS) 모델로 장기 전략을 바꿀 계획이다. 구글 같은 테크놀로지 기업, GM과 도요타 같은 주요 자동차 제조사들도 대부분 이와 같은 방향으로 공격적인 투자를 실행했다.

한편 자율 주행 자동차 기술의 등장으로 인간 운전자는 분명 사라질 것이고 운수 서비스의 한계 비용은 급격히 떨어질 것이다. 자율 주행 자동차의 연구 개발 및 부대 비용을 이윤으로 다 뽑아내려면 막대한 시간이 소요될 것이지만, 운전자에게 비용을 지불하지 않아도 되고, 마일 단위당 비용도 극적으로 줄어서 자동차가 더 집중적으로 사용될 것이므로 결국 기업의 자금 상황은 나아질 것이다.

GM의 추산에 따르면, 2019년 자율 주행 자동차 서비스를 출시할 경우 차량 이용 초기 비용은 마일당 1.5달러로, 현행 차량 호출 서비스보다 40퍼센트 적은 비용이다. 그리고 일부 추산치가 시사하는 바에 따르면, 자율 주행 자동차의 단위 마일당 비용은 35센트까지도 떨어질 수 있다고 한다. 이는 2018년 마일당 평균 비용이 2.86달러였던 데 비하면 엄청나게 저렴해진 수치다.

전문가들은 신기술과 더 나은 경제성의 결합 때문에 우버와 다른 차량 공유 플랫폼 기업들이 엄청난 수의 차량을 사들이거나, 최소한 운영할 방안을 찾아내거나(아마도 자금 마련을 위해 기업 공개를 할 수 있다), 그도 아니면 그럴 의지가 있는 다른 기업에 의해 망할 수밖에 없으리라 전망한다. 이러한 위협하에서 우버는 2014년 자율 주행 자동차 기술에 투자를 시작했고, 2017년 볼보에게서 24,000대의 자율 주행 자동차를 사서 시험을 거친 다음 자율 주행 호출 서비스에 배치할 것이라고 발표했다.

그런데 리프트가 선택한 접근법은 달랐다. 이들은 자체 자율 주행 기술을 개발하는 대신, 개방형 플랫폼 계획을 통한 제휴를 추진했다. 리프트의 플랫폼 계획은 GM, 랜드로버, 포드를 비롯한 여러 자동차 제조사를 모아 이들의 자율 주행 자동차 프로젝트를 하나의 차량 호출 네트워크로 통합시키는 것이다. 처음에는 제휴사들에게 시험 목적의 탑승 데이터 접근을 허용하지만, 최종적으로는 이들의 자율 주행 자동차를 리프트의 차량 호출 플랫폼에서 쓸 수 있게 만드는 것이 최종 목표다.

리프트의 전략은 다른 유형의 상거래 플랫폼의 등장을 예고한다. 새 플랫폼에서는 리프트가 승객을 여러 제조사의 자율 주행 자동차와 연결시켜 준다. 그런데 이 제휴 기업들 중 다수도 차량 호출 기술에 투자했기 때문에 자체적으로 자율 주행 택시 서비스 사업을 시작할 수 있다. 그리고 결국 리프트조차 자체 기술 개발을 위해 자율 주행 연구 센터에 투자했다. 그런데 이러한 행보는 리프트 역시 개방형 플랫폼 모델을 포기할 수 있음을 시사한다. 누가 승자가 되고 패자가 될 것인지는 아직 불확실하다. 게다가 자율 주행 자동차 서비스는 빨리 현실이 되지 않을 수도 있고, 이베이 같이 규모가 큰 상거래 플랫폼만큼 이윤을 내지 못할 수도 있다. 그런데 자율 주행 자동차 서비스 기업은 자산 경량화 형태로서 주로 구매자와 판매자, 이용자와 공급자들을 연결시키는 사업을 한다. 따라서 미래의 소비자들은 더 저렴하고 다양한 차량 공유 서비스의 이득을 누릴 공산이 크다. 이 기업들이 이윤을 낼 때까지 생존할 만큼 자본을 가진다면 말이다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

0 댓글
본문 피드백
모든 댓글보기