후배 하나 잘 키웠을 뿐인데

부키 / 2020년 11월 / 296쪽 / 16,000원

후배 하나 잘 키웠을 뿐인데

후배 하나 잘 키웠을 뿐인데

실비아 앤 휴렛 지음

저자 소개

경제학자이자 휴렛컨설팅파트너스의 CEO이며, 인재혁신센터의 설립자 겸 명예회장이다. 경제학계의 오스카상이라 불리는 ‘싱커스50’에 2회 연속(2013~2014) 이름을 올리고, 2014년『HR 매거진』에서 ‘가장 영향력 있는 사상가상’을 수상한 세계적인 리더십 및 인재 개발 분야의 구루다.『하버드비즈니스리뷰』에 17편의 논문을 발표했고, 지금까지 출간한 16권의 저서는 ‘로버트 F. 케네디 북어워드’를 수상하고, ‘아마존 최고의 비즈니스 도서’ ‘글로브 앤 메일 최고의 비즈니스 도서’에 선정되는 등 그 가치를 인정받았다. 국내에 소개된 저서로는『리더의 존재감은 어디에서 오는가』와『직장과 아이, 둘 다 가져라』가 있다. 영국 사우스웨일스의 가난한 탄광 마을에서 태어나 케임브리지대학을 졸업하고, 런던대학에서 경제학 박사 학위를 받았다. 케임브리지와 컬럼비아, 프린스턴대학교에서 학생들을 가르쳤고, 현재는 뉴욕에서 살며 세계경제포럼, 미국외교협회에서 활동하고 있다.

책소개

이 책은 어째서 리더가 ‘내 사람’을 키워야 하는지 그 이유를 명쾌하고 실용적인 사례를 통해 설명한다. 저자는 ‘나’라는 브랜드를 빛내고 나의 성과를 극대화하여 조직의 정점으로 나아가기 위해서는 조직 내에서 스폰서가 되라고 조언하며 효과적인 스폰서십을 위한 7단계 전략을 소개한다. 그리고 스폰서십의 호혜적 특성은 단순한 멘토십이나 일반적인 기업의 리더십 개발 과정과는 차별된다고 말한다.

요약본 본문

서문 - 지금 당신 뒤에는 누가 있는가?

당신에게 자원을 제공하는 사람이 있는가? 당신의 뒤를 받쳐 주는 조력자가 있는가? 당신의 브랜드를 빛내 주고 역량을 확장시켜 주는 이가 있는가? 당신의 시야를 넓혀 주는 충실한 보좌관이 있는가? 만약 이 질문 중 하나에라도 ‘아니요’ 혹은 ‘잘 모르겠어요’라는 대답이 나온다면, 당신이 조직의 꼭대기로 올라갈 확률은 지극히 낮으며, 행여 그곳에 도달한다고 해도 능력을 제대로 펼칠 가능성은 낮다.

농구계의 슈퍼스타 르브론 제임스는 많은 스포츠 스타와 마찬가지로 명성을 쌓는 동안 쭉 함께해온 오랜 친구들이 있다. 하지만 보통 스타들과 달리, 그는 단순히 친구들에게 돈을 뿌리는 데 그치지 않았다. 르브론은 그들을 학교에 보내고 인턴십 프로그램에 참가시키며 경영과 마케팅 기술을 익히도록 했다. 두 가지 모두 르브론 자신은 갖지 못한 기술이었다. 그 결과 그의 죽마고우 리치 폴은 스포츠 전문 에이전시 클러치 스포츠 그룹의 대표가 되었으며, 또 다른 친구 매버릭 카터는 스프링힐 엔터테인먼트와 디지털 스포츠 미디어 플랫폼 언인터럽티드를 운영하고 있다. 폴과 카터를 비롯한 르브론의 지인 모임은 그들이 받은 돈을 갚고도 남을 만큼의 보상을 가져왔다. 예를 들어 카터는 2016년 르브론과 나이키 사이에 향후 10억 달러 규모로 성장할 후원 계약을 성사시켰다.

비상하고자 하는 리더에게는 르브론에게 10억 달러 규모의 계약을 따내 준 카터처럼 시야를 넓혀주고, 뒤를 받쳐 주고, 부가 가치를 더해 줄 프로테제(피후원자)가 필요한데, 스폰서십은 이런 기회를 현실로 만들어 줄 선택이다. 스폰서십이란 베테랑 리더, 혹은 신인 리더가 뛰어난 인재의 재능을 검증하여 그들을 선택하고, 그들의 커리어를 키워 주고, 그 대가로 훗날 커다란 보상을 받는 프로다운 관계를 말한다. 스폰서십은 상호 이익을 추구하는 관계이며, 그런 의미에서 멘토가 멘티에게 ‘선의에서 우러난’ 조언을 짧고 가볍게 제공하는 전통적인 멘토십보다 더 깊고 보람 있는 결속을 맺어 준다.

이 책에서 말하는 스폰서는 후원을 제공할 최고의 인재를 찾아내어 그들의 역량을 강화시키고 성장 과정을 감독하며 지지하는 데 관심을 기울이는 사람이다. 프로테제는 뛰어난 성과와 견고한 신뢰를 보이며, 스폰서 개인은 물론 팀과 조직 전체에 가치를 더해 줄 차별화된 기술을 연마하는 사람이다.

혼자서는 최고의 자리에 오를 수 없다

당신에게는 ‘내 사람’이 있는가

내가 설립한 싱크탱크 인재혁신센터(CTI)는 얼마 전 사무직 직장인을 대상으로 표본 설문 조사를 실시했는데, 우선 그중 한 가지 결과를 인용하고자 한다. 남성의 경우, 지난 2년 사이 조직 내에서 프로테제와 함께한 구성원의 약 38%가 승진한 반면, 그렇지 못한 구성원의 승진 비율은 약 22%에 그쳤다. 전자가 약 73% 높은 확률로 승진에 성공한 것이다. 여성의 경우에는 프로테제 유무에 따른 승진 비율이 각각 27%와 18%가량으로 백분율로 따지면 약 50%라는 스폰서 효과를 확인할 수 있었다.

잘 키운 후배 한 명의 가치: 미국의 전 재무부 장관이자 하버드대학교 사상 최연소 정교수인 로런스 서머스와 페이스북 최고운영책임자 셰릴 샌드버그의 사례를 들어 보자. 샌드버그가 하버드대학교 3학년 때, 존경받는 교수였지만 당시만 해도 해당 분야 밖에서는 이름이 잘 알려지지 않은 인물이었던 서머스는 제자의 가치와 잠재력을 알아보고 샌드버그에게 연구조교 기회를 제공했다. 이후 샌드버그는 서머스를 따라 세계은행에 들어갔고, 그다음에는 수석 보좌관이 되어 재무부에 입성했다. 그곳을 나온 뒤에도 서머스는 샌드버그에게 실리콘밸리의 비즈니스 세계로 가는 문을 열어 주었다.

샌드버그가 이 관계로부터 도움을 받았다는 것은 분명한 사실이지만, 이익을 얻은 것은 서머스도 마찬가지였다. 초반부터 샌드버그는 매우 유능한 ‘넘버 2’ 역할을 해냈고, 독립한 후에도 서머스에 대한 충성심을 확고하게 유지했다. 이후 하버드대학교 총장에 재임 중이던 서머스가 여성 인재들은 STEM(융합형 인재를 양성하기 위한 교육 정책) 분야에 적합하지 않다는 취지의 발언을 했다며 비난받을 때, 샌드버그는 성공한 여성 중역으로 성장해 메가폰을 잡고 그가 여성 인재에 대한 지원을 아끼지 않는 사람이라고 주장하며 적극적으로 변호했다. 서머스에 대한 그의 옹호 발언은 이후에도 계속됐다.

스폰서십의 이런 ‘호혜적 특성’은 단순한 멘토십과 기업의 리더십 개발 과정과도 차별된다. 스폰서는 특정한 인재의 성장만을 지원하는 사람이 아니다. 그들은 조직이 필요로 하는 인재를 양성하는 동시에 잠재력을 지닌 프로테제의 재능과 역량, 신뢰에 투자함으로써 자기 자신에게 성공적인 커리어를 가져다줄 기반을 마련한다. 스폰서 역할을 효과적으로 해낸다면 단기적으로는 가치 상승과 생산성 향상을 통해서, 중장기적으로는 신뢰와 충성심 확보를 통해서 더 나은 리더가 될 역량을 키울 수 있다.

스폰서십, 한계를 이겨 낸 리더들의 원칙

스폰서가 빠지기 쉬운 3가지 함정: 만약 당신이 누군가에게 스폰서십을 제공하고 있다면, 그것은 당신이 그 관계에서 어떤 가치를 기대하고 있다는 의미다. 하지만 인재혁신센터의 연구 결과를 통해서 우리는 스폰서를 자처하는 수많은 임원과 관리자가 그 가치의 무게를 제대로 알지 못하면서 그것을 제공하고 있다는 사실을 알 수 있었다. 우리는 연구 결과를 통해서 수많은 스폰서에게 공통적으로 부족한 측면이 있다는 사실을 찾아냈고, 그것을 다음과 같은 세 가지 포인트로 정리했다.

① 다양성 부족 - 스폰서십을 최대한 활용하려면 당신과 ‘다른 역량’을 지닌 프로테제를 한두 명 정도는 두어야 이익을 극대화할 수 있다. 다른 역량이란 당신과 다른 인종ㆍ성별일 수도, 다른 언어를 구사하거나 다른 기술을 보유한 것일 수도 있다. 당신과 다른 관리 스타일을 말하는 것이기도 하다. 핵심은 다른 역량을 가진 인재가 당신의 부족한 점을 메워 준다면, 당신의 가치가 더욱 상승하리라는 것이다. 그러나 스폰서 중 자신에게 없는 자질을 지닌 프로테제를 원한 이는 전체의 23%에 불과했다.

② 검증 부족 - 검증 부족에 관한 이 실책은 특히 높은 리스크를 동반했다. 대부분의 스폰서는 업무에 투자하는 시간이나 수치상의 성과 등을 확인하고 뛰어난 능력을 지닌 인재들을 프로테제 후보로 점찍었다. 그러나 프로테제 후보군을 물색할 때 업무 역량은 부수적인 기준이 되어야 한다. 잠재적인 프로테제를 평가할 때 가장 신경 써서 확인해야 할 자질은 당신과 조직에 대한 ‘충성심’이다.

③ 투자 부족 - 고위급 관리직 이상의 스폰서 중 약 38%가 보통 2년 이내에 스폰서-프로테제 관계를 종료한다고 응답했는데, 이것은 지나치게 근시안적인 태도다. 불과 2년 만에 지원을 중단했다면, 서머스도 르브론도 그렇게 큰 이익을 얻지 못했을 것이다. 우리는 투자가 크면 클수록 기대할 수 있는 성과도 커진다는 경험칙을 알고 있다. 인재혁신센터의 자료에 따르면, 스폰서가 적극적인 지원을 제공할수록 프로테제가 ‘미션 임파서블’ 수준의 어려운 과제를 성공해 낼 확률이 더 높았다.

개인과 조직을 성장시키는 특별한 힘: 좋은 소식도 있었다. 이렇게 스폰서들이 심각한 실수를 했는데도 그들은 인상적인 이익을 얻었던 것이다. 그 말인즉 일이 제대로 돌아가기 시작한다면, 더 큰 혜택을 기대할 수 있다는 뜻이다. 그 혜택은 스폰서 개인은 물론 조직 모두에게 돌아간다. 

잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들

스폰서십은 일단 빠른 승진과 높은 직업적 만족감을 가져다준다. 이게 끝은 아니다. 스폰서십은 당신의 조직에 새로운 시장의 문을 열어 주고, 당신이 믿고 의지할 만한 충성스러운 보좌관을 제공할 것이다. 추가적으로 스폰서에게 더 높은 부가 가치를 지닌 일에 집중할 여유 시간을 벌어 주고, 최고 경영진에게 자신의 능력을 입증할 기회를 가져온다.

뒤를 밀어줄 인재를 어떻게 찾고 키울 것인가

STEP1 - 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까

첫 번째 단계는 당신에게 지원받을 적절한 프로테제 후보를 찾는 방법을 알아보는 것이다. 당신에게는 자신의 업무 역량을 확장시킴으로써 그 투자에 대해 보상하고, 당신과 조직 모두에게 충성을 바치고, 당신 혹은 조직이 지닌 공백을 메워 줄 만한 후보를 찾아내는 눈이 필요하다. 인재혁신센터에서는 스폰서들이 프로테제에게 가장 원하는 것이 무엇인지 조사했는데, 상당수가 ‘실질적인 성과’를 지목했다(73%). 다음으로 많이 나온 답변은 ‘충성심’으로 62%가 꼽았다. 두 답변은 모두 논리적이다.

실전 활용법: 다음의 조언들을 참고하면 최고의 재능과 균형감을 지닌 후보를 찾아내는 데 도움이 될 것이다. ① 일찍 시작하라. - 중간 관리자도 스폰서십을 통해 고위급 임원 못지않은 혜택을 누릴 수 있다. ② 가치를 요구하라. - 초반 단계부터 높은 기대치를 갖고 가치 창출을 요구해야 한다. 당신이 원하는 것은 스폰서십이지 멘토십이 아니다. 따라서 처음부터 상호 교환적인 관계를 만들어 가야 한다. ③ 사소한 실무들을 일임하라. - 당신은 더 높은 우선순위의 작업에 투자할 수 있도록 온 힘을 다해 시간을 사수해야 한다. 그러려면 업무 환경에서 작은 업무들을 최대한 걷어 낼 필요가 있다.

④ 충성과 신뢰를 확보하라. - 프로테제를 찾는 여정은 ‘성과’와 ‘충성심’이라는 허들을 넘는 과정인데, 고위급 관리자의 주변에는 뛰어난 업무 성과를 보이는 인재가 널려 있을 공산이 크다. 따라서 스폰서가 더 중시해야 할 자질은 ‘태도’와 ‘신뢰성’이다. ⑤ 당신에게 필요한 자질을 구체적으로 찾아라. - 당장의 필요만 채워 주는 능력보다는 몇 년 앞을 내다보고 당신의 장기적인 커리어에 도움을 줄 인재를 발굴하는 것이 중요하다. ⑥ 팀 내부의 인재를 육성하라. - 대부분의 조직은 팀 내에서 인재를 육성하는 리더를 선호한다. 이런 선택은 후계자를 정하거나 팀의 사기를 올리는 데도 효과적이다.

STEP2 - 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라

에드워드 길리건 회장이 아메리칸익스프레스를 이끌던 시절, 그는 고위급 임원진에게 두 가지 지시를 내렸다. ‘첫째, 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 세 명을 발굴하라. 둘째, 그들 중 최소 두 명은 본인과 다른 자질을 지닌 인재로 선택하라.’ 이 내용은 훗날 ‘길리건의 1+2 법칙’으로 불리게 되었는데, 길리건의 지시 뒤에는 날카로운 통찰력이 숨어 있다. 당신이 지역, 학력 등 다른 배경이나 다른 정체성, 다른 기술을 지닌 프로테제를 포용하기 시작한다면, 그로 인해 기대할 수 있는 혜택은 엄청나다. 인재 풀과 기업 시장은 날이 갈수록 다양성을 인정하는 방향으로 나아가고 있다. 그렇기에 다름을 포용하는 태도는 성공의 사다리에 오르려는 당신의 여정에 특별한 힘을 실어줄 수 있다.

실전 활용법: 다양성을 포용하는 스폰서가 되고 싶다면 다음 조언들을 마음에 새겨 보자. ① 의식적으로 다양성을 추구하라. - ‘길리건의 1+2 법칙’을 명심하라. 당신의 프로테제가 세 명이라면, 그중 두 명은 결정적인 면에서 당신과 완전히 달라야 한다. ② 다양성의 모든 측면을 살펴라. - 성별이나 인종을 포함한 몇몇 종류의 다양성은 선천적인 것이다. 반면 기술과 외국어, 소셜 미디어 활용 능력 등은 후천적으로 습득 가능하다. 따라서 선천적 다양성과 후천적 다양성 모두를 염두에 두어야 한다.

③ 가진 모든 네트워크를 활용하라. - 뉴욕대학교 법학대학원 교수인 겐지 요시노를 비롯한 일부 스폰서들은 자신의 업계에서 이미 성과가 검증된 인재를 프로테제로 선택했다. 반면 2017년 초 폭스뉴스 방송국의 인사부서에서 지휘봉을 잡은 케빈 로드를 포함한 리더들은 과거의 직장에서 발굴하고 키웠던 젊은 인재들에게 협력을 요청했다. 보다 더 넓은 범위로 시선을 돌리는 이들도 있다. 젠팩트의 CEO인 티거르 티아가라잔은 기존 경영진과 완전히 다른 리더십을 찾았고, 따라서 새로운 최고전략책임자를 찾을 때 조직 밖으로 눈을 돌렸다. 가장 이상적인 접근법은 3기준 모두를 ‘믹스 앤 매치’ 시키는 동시에 케빈 로드와 같이 직위 상 한참 아래 있는 후배에게까지 손을 내밀 준비를 갖추는 것이다. 

STEP3 - 야망에 어떻게 불을 지필 것인가

다양성을 지닌 적절한 프로테제를 발굴한 후에는 그를 어떻게 육성해야 할까? 어떻게 하면 당신의 비전을 통해 그를 ‘고무’시키고, 그의 야망에 불을 붙이며, 당신의 팀에 합류할 경우 목표를 성취할 수 있다는 꿈에 확신을 불어넣을 수 있을까? 첫 번째 스텝은 ‘당신의 세상으로 프로테제를 초대하는 것’이다. 이때 중요한 것은 위험하지 않은 방식, 즉 미투 운동이란 거센 바람에 부딪히지 않는 방법을 써야 한다는 것이다. 인재혁신센터의 설문에 응답한 스폰서들은 프로테제와의 유대를 강화하기 위해 ‘그들을 아침이나 점심 등 식사 자리에 초대했다’(41%), ‘시간을 내서 그의 가족 이야기를 들어 주었다’(41%), ‘과거의 도전이나 어려웠던 순간에 대한 이야기를 공유했다’(38%), ‘자신의 개인적인 속내를 허물없이 들려주었다’(37%) 등의 노력을 기울이고 있었다. 이와 동시에 스폰서는 프로테제가 한 명의 개인으로, 또 조직의 일원으로서 성공에 대한 큰 그림을 그릴 수 있도록 장려해야 한다.

실전 활용법: 다음 조언을 참고하면 공통된 비전을 갖고 하나의 목표로 나아가는 여정이 한결 수월해질 것이다. ① 당신의 내면에 있는 동기와 열정을 공유하라. - 당신이 자신의 커리어와 조직을 위해 기여하고 헌신하도록 만드는 요소는 무엇인가? 정답이 무엇이든 프로테제를 고무시키는 것은 당신을 고무시키는 바로 그 요인에서 출발해야 한다. ② 당신의 가치를 통해 프로테제의 열정을 고무하라. - 동기 부여를 위해 거창하게 연설할 필요는 없다. 진정한 설득력은 신념과 진정성에서 나온다. 만약 자신의 가치와 목표를 가지고 프로테제를 고무할 수 없다면, 잘못된 인재를 선택했을 확률이 높다.

③ 행동으로 증명하라. - 인종 차별적 행동을 절대 좌시하지 않는 마이클 이서 로스(광고 회사 인터퍼블릭의 회장 겸 CEO)와 고객의 이메일에 일일이 응답하는 캐런 린치(보험회사 애트나에서 여성 최초로 사장단에 입성)를 비롯하여 동기를 부여하는 리더들은 자신의 이상을 몸소 실천한다. 설교가 아닌 행동을 목격한 프로테제는 스폰서를 더욱더 적극적으로 따르게 된다. ④ 귀를 열어라. - 스폰서십은 스폰서만을 위한 관계가 아니다. 프로테제의 가치관을 확실히 파악하고, 그것이 당신의 가치관과 일치한다면 그를 존중해야 한다. 캐런 린치가 프로테제 에마를 찾아내고 그에게 최대한의 동기를 부여할 수 있었던 것은 모두 그의 목소리에 귀를 기울인 덕분이다.

STEP4 - 부족한 것이 있다면 훈련시켜라

경영 컨설팅 회사 부즈앨런 앤 해밀턴의 CEO를 맡고 있는 호라시오 로잰스키와 젠팩트의 티거르 티아가라잔은 이미 기술을 완성시킨 프로테제를 선택하고 지원했는데, 그들에게 프로테제의 가장 중요한 기준은 당장 조직의 최상위에 올라가 그에 걸맞은 성과와 가치를 가져올 준비가 되어 있는지 여부였다. 하지만 스폰서십의 세계에는 이와 다른 선택지도 있다. 업무 면에서든 사회생활 면에서든 일부 핵심적인 기술은 미흡하지만 뛰어난 잠재력을 가진 인재를 발굴하는 것인데, 그들에게 필요한 것은 자신의 잠재력을 성장시켜 실제 능력으로 키워줄 인물이다.

‘기술 훈련’은 스폰서가 프로테제에게 줄 수 있는 많은 이익 중 하나로, 이 혜택을 받은 프로테제는 스폰서와 조직에 더 나은 성과를 보여 줄 역량을 갖추게 된다. 인재혁신센터의 조사에 따르면, 스폰서의 74%는 ‘프로테제에게 진로 관련 조언을 제공’하고, 64%는 ‘구체적이고 설득력 있는 피드백을 전달’하며, 40%는 ‘프로테제의 열정을 고취하기 위해 노력’한다. 하지만 이러한 시도들은 ‘프로테제가 임무를 수행하고 스폰서를 돕는 길을 제대로 걷고 있을 때’ 비로소 의미가 생긴다.

실전 활용법: 다음의 조언들은 가이드가 되어 줄 것이다. ① 역량 개발은 프로테제가 주도하게 하라. - 잠재적인 프로테제와 관계 초반에 수행해야 할 과제 중 하나는 그들에게 부족한 기술이 무엇인지 대표적인 것 세 가지를 체크하고, 이것을 개발하기 위해서 그들에게 어떤 조치가 필요한지 확인하는 것이다. 이때 역량 개발을 요청하고, 주도하는 쪽은 ‘프로테제’여야 한다는 것을 명심하라. ② 시간이 지나면 ‘덜 정형화된 관계’로 넘어가라. - 프로테제의 커리어가 발전하고 서로에 대한 신뢰가 깊어지면, 결정적인 순간에 손을 내밀거나 간헐적인 조언을 제공하는 정도로 도움을 줄여야 한다.

③ 직접적인 피드백을 제공하라. - 프로테제에게는 솔직해야 한다. 성과나 충성도 면에서 개선해야 할 점을 있는 그대로 전달하라. ④ 프로테제가 당신의 피드백을 기꺼이 받아들이도록 만들어라. - 특히 스폰서와 프로테제가 다른 성별이나 인종일 경우, 프로테제가 칭찬과 긍정적인 평가만큼이나 ‘비판적인 피드백’에 익숙해지도록 만들 필요가 있다. 그를 성장시키기 위해 건설적인 비판을 해야 할 때, 스폰서는 자신이 적이 아닌 동맹 입장에서 조언하는 것임을 그에게 설명해야 한다.

STEP5 - 과연 그는 당신이 키울 만한 사람인가

우리는 이 단계까지 오는 과정에서 유망하면서 우리와 다른 재능을 지닌 몇 명의 프로테제를 발견했다. 그리고 최고의 역량과 열정을 갖출 수 있도록 그들을 고무하고, 부족한 기술을 메우고, 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 훈련 또한 시켰다. 하지만 스폰서십의 본질은 ‘투자’다. 따라서 다른 모든 투자와 마찬가지로 지속적인 검증 과정이 필요하다. 당신의 프로테제는 투자에 걸맞은 성장을 이뤄 내어 당신의 후원에 보답하고 있는가? 혹시 지금이 이 관계를 계속 유지할지, 약간의 조정을 거칠지, 지원을 두 배로 늘릴지, 혹은 헌신을 철회할 때인지 결정할 타이밍은 아닌가?

인재혁신센터는 스폰서들에게 ‘언제 이 프로테제와의 관계를 끝내야겠다’는 신호를 감지했는지 물었다. 응답자의 73%는 ‘프로테제가 부적절한 언행을 보이거나 스폰서의 평판을 깎아내리는 등 신뢰를 저버리며 충성심 부족을 암시할 때’라고 답변했다. 이어 56%가 응답한 두 번째 신호는 ‘너무 잦은 실수를 저지르거나 기대에 부응하지 못하거나 지나친 관리를 필요로 하는 등 역량 면에서 문제가 발견될 때였다. 이 외에도 야망이 부족할 때(51%)와 팀워크가 부족할 때(50%), 피드백을 무시하는 태도를 보일 때(32%) 등을 스폰서십 관계를 끝내야 하는 신호로 보았다. 사실 프로테제를 상시 점검한다 해도 언제나 그의 단점을 발견하는 결말로 이어지진 않는다. 이러한 점검을 통해서 스폰서가 확인하고자 하는 것은 성취와 보상, 그리고 프로테제가 여전히 자신의 든든한 동맹이라는 ‘확신’이다.

실전 활용법: 다음 조언들을 참고하면 프로테제를 점검하는 과정에서 도움을 받을 수 있다. ① 경청 또 경청이 중요하다. - 물론 업무적인 성과나 기술력 향상에 대한 점검은 명백히 필요한 과정이며, 수시로 이뤄져야 한다. 하지만 스폰서십은 당신의 브랜드를 이마에 붙이고 다닐 사람을 선택하는 과정이기도 하다. 따라서 프로테제의 동료와 상사, 고객들의 평가도 귀담아 들어라. ② 태도와 가치관을 눈여겨보라. - 스폰서는 프로테제의 기술 격차를 충분히 극복시킬 수 있다. 그러나 프로테제가 스폰서의 피드백을 무시하거나, 열정이 부족하거나, 지나치게 의존하거나, 불성실하거나, 충성심을 저버리는 태도를 보인다면, 손실을 감수하고 관계를 끊어야 하는 타이밍이다.

③ 관대하되, 너무 관대하지는 마라. - 실수를 하지 않는 사람은 없다. 하지만 스폰서의 시간은 한정되어 있고, 프로테제 또한 제한적인 기회 안에서 자신의 열정과 습득 속도를 증명할 의무를 지니고 있다. 우리의 경험칙을 미루어 봤을 때, 성과와 기술 면에서 프로테제가 결정적 실수를 세 번 이상 저지른다면 이를 눈감아 줄 필요가 없다. ④ 벌이 필요한 경우엔 벌을 내려라. - 현재는 부족한 성과를 보이지만 뛰어난 잠재력과 충성심을 보이는 프로테제가 있다면, 그들에게 필요한 도움을 제공해야 한다. 하지만 그의 잠재력이 당신의 생각보다 미흡하다는 사실이 드러난다면, 그와의 관계를 가벼운 멘토십 이하로 격하시키는 것이 마땅하다. 혹시라도 프로테제가 신뢰할 수 없는 인물로 밝혀진다면 미련 없이 그를 해고해야 한다. 조직에서 내보낼 권한이 없다면 개인적인 관계라도 최대한 끊어 내라. 

STEP6 - 이것은 거래다, 그것도 아주 철저한

프로테제를 적절히 훈련시키고 철저한 검증을 거쳤다면, 이제는 관계의 본질을 명확히 드러낼 때다. 스폰서가 원하는 것은 분명하다. 당신은 신뢰와 성과를 기대할 수 있는 관계를 원한다. 그렇다면 지금부터 프로테제를 향한 당신의 후원과 지지를 공식적으로 또 공개적으로 표명할 필요가 있다. 인재혁신센터의 자료에 따르면, 적지 않은 스폰서들이 신속히 움직이는 것을 선호하는 경향을 보였다. 스폰서를 대상으로 진행한 설문에서 응답자의 87%가 ‘프로테제를 영입한 즉시, 또는 1년 이내에 공개적으로 그들을 지원했다고 밝혔다. 10%가 ‘3년 내에 공식적인 지원’을 시작했다고 응답했다.

실전 활용법: 다음의 조언들이 가이드가 되어 줄 것이다. ① 상황을 고려하여 타이밍을 결정하라. - 적당한 프로테제 후보를 발굴하여 능력을 검증했다는 확신이 들면 신속하게 움직이고 싶은 마음이 들게 마련이다. 만일 그런 선택을 한다면, 스폰서십을 맺은 후에도 검증을 계속해야 한다는 사실을 잊지 마라. 하지만 프로테제 후보와 직접 협업한 적이 없거나 아직 스폰서십을 제대로 경험하지 못한 상황이라면, 천천히 움직이는 편이 현명할 수 있다. ② 조직 문화를 고려하라. - 이미 스폰서십을 일반적으로 받아들이는 분위기의 조직이라면, 적당한 후보를 찾아냈을 때 신속히 움직일 수 있다. 하지만 보수적이고 덜 진화한 조직 문화에서는 스폰서십 자체가 특정 구성원을 편애한다는 의혹을 불러일으킬 수 있다. 이런 경우에는 보다 더 느긋한 움직임이 필요하다.

③ 조건을 분명히 제시하라 - 빨리 움직이든 천천히 움직이든, ‘스폰서’라는 용어를 사용하든 하지 않든, 프로테제를 의식적으로 발굴했든, 기존 관계가 유기적으로 발전했든 간에, 당신이 그에게 원하는 성과가 무엇이며 줄 수 있는 혜택이 어떤 것인지 분명히 밝혀야 한다. ④ 투명한 태도를 보여라 - 그에게 완전히 투자할 준비가 되어 있지 않더라도, 당신이 프로테제와 쌓고 있는 관계를 그와 주변 사람들에게 투명하게 전달해야 한다. 이 관계의 목적이 업무적인 기회와 가치라는 점을 알려라.

STEP7 - 3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라

다음에 실행해야 할 단계는 바로 ‘투자’다. 잠재력이 충분한 원석을 찾았다면 이제 그 원석이 빛을 내도록 닦을 차례다. 프로테제가 당신이 은퇴한 뒤에도 당신이 남긴 유산을 지켜 낼 인재로 성장하길 바란다면 지금부터 안내할 세 가지 투자 방식을 눈여겨봐야 한다.

첫 번째 투자법, 소리 높여 지지하라: 2012년 제인 쇼는 인텔의 이사회 의장직에서 물러나며 은퇴 기념 식사 자리를 마련했다. 이사회 구성원들과 인텔의 원로 임원 서너 명이 참석한 자리였다. 그날 참석자 중에는 로절린드 허드넬이라는 이름의 여성도 있었다. ‘저 여자는 누구지?’ 다른 참석자들이 수근 거리자 쇼는 일어나 허드넬을 소개했다. “여러분이 이 친구를 알아 두셨으면 합니다. 인텔의 성공에 필수적인 일을 하는 사람이거든요.” 이어서 쇼는 여성과 유색인종 직원들이 인텔에서 공정한 성장의 기회를 누릴 수 있도록 만드는 허드넬의 직무, 최고다양성책임자가 얼마나 중요한지 역설했다. 허드넬을 공개적으로 지지한 쇼의 행동은 스폰서의 올바른 투자법을 보여 주는 좋은 사례다.

두 번째 투자법, 닫힌 문 안에서 지원하라: 두 번째 투자 방식은 공식적인 장소 외에도 스폰서의 지원이 정말로 필요한 곳, 바로 ‘권력의 회랑(corridors of power)’ 안에서 지원하는 방법이다. 좋은 자리에 공석이 생겼는가? 프로테제의 임금을 올려 줄 여지가 있는가? 중요한 경험을 쌓을 수 있는 직무로 가야 할 타이밍은 아닌가? 스폰서십이 이 단계까지 왔다면, 스폰서는 이미 프로테제의 강점을 깊이 이해하고 있을 것이고, 또 반드시 그래야 한다. 스폰서는 승진을 비롯해서 조직 내에 기회의 장이 열렸을 때 그 자리에 가장 어울리는 프로테제를 추천할 수 있어야 한다.

세 번째 투자법, 공중 엄호를 제공하라: 스폰서는 프로테제에게 공중 엄호를 제공함으로써 그가 대담한 아이디어를 실현하거나 참신한 프로젝트를 시작하도록 도울 수 있다. 이것이 바로 IPG의 CEO 마이클 로스가 하이디 가드너에게 제공한 투자 방식이었다. 마이클은 다음과 같이 말했다. “가드너가 제게 프로젝트 미팅에 참석해 달라고 하거나, 특정한 그룹에 메시지를 보내 달라거나, 공식적인 지원 의사를 밝혀 달라고 부탁하면, 저는 그의 요청에 따릅니다.” 프로젝트를 추진할 때 CEO가 곁에 있다면, 당연히 프로테제의 말과 행동에는 엄청난 힘과 무게가 실린다. 그리고 대부분의 사람이 그러는 것처럼 프로테제가 기대에 미치지 못하는 성과를 냈을 때, 조직의 상부를 대상으로 그에게 두 번째 기회를 얻을 자격이 있다는 사실을 어필하는 것 또한 스폰서의 역할이다.

Final - 조직을 키우는 건 ‘혼자’가 아닌 ‘함께’의 정신이다

여기에서 제시한 스폰서십 7단계 매뉴얼이 너무 많다는 생각을 할 수도 있다. 게다가 그리 간단치 않은 과정들이다. 하지만 자신에게 어떤 훈련이 필요한지 확인하고 요청하는 것부터 스폰서의 업무 부담을 나눠서 지고 두 사람의 커리어를 동시에 상승시킬 수 있도록 성과를 내는 것까지, 스폰서십이 무르익는 과정에서 대부분의 일을 처리하는 것은 프로테제 쪽이라는 사실을 기억하자. 아무튼 스폰서-프로테제 관계는 다양한 분야에 이익을 가져다주며, 그 영향력은 현직 리더의 임기를 넘겨서까지 지속될 수 있다. 하지만 이 관계를 제대로 운영하기 위해서는 현대 사회의 새로운 리스크, ‘미투’의 함정을 피해야 한다. 물론 이것은 충분히 극복할 수 있는 리스크다. 그 방법을 다음에서 함께 살펴보자.

당신은 조직에 무엇을 남길 것인가

#미투를 넘어서면 얻을 수 있는 것들

성희롱 이슈는 스폰서-프로테제 관계에 끼어든 ‘뜨거운 감자’다. 이 문제를 잘못 건드렸다가 온전하게 걸어 나온 사람이 없다고 해도 과언이 아니다. 하지만 현실의 뜨거운 감자와 마찬가지로 그것을 건드리라고 강요하는 사람은 없다. 즉 간단한 몇 가지 예방책만 지키면 누구나 위험에서 벗어날 수 있다는 뜻이다. 성적인 실수를 저지를지도 모른다는 두려움과 그에 수반되는 리스크는 이성 간 스폰서십을 피할 이유가 아니라 그것을 제대로 운영해야 할 이유다.

#미투 시대에도 흔들림 없는 관계를 구축하는 방법: 먼저 스폰서 개인이 할 수 있는 일을 다음과 같다. ① 떠들썩하게 후원하라. - 당신이 어떤 인재를 후원하고 있으며 그 이유가 무엇인지 모든 사람이 투명하게 알도록 하라. ② 공개적인 장소를 활용하라. - 구내식당이나 회사 근처의 스타벅스, 혹은 당신의 사무실 문을 활짝 열어 놓고 여성 혹은 남성 인재와 만나라. ③ 개인사를 공유하되 선을 넘지는 마라. - 개인적인 이야기를 터놓지 않고는 진정한 유대를 쌓기 어렵다. 하지만 그럴 때조차 선을 넘거나 상대방에게 오해 혹은 불편함을 유발할 수 있는 이야기는 자제해야 한다.

④ 가족 활동을 함께하라. - 관계가 어느 정도 끈끈해졌다면 가족들에게 프로테제를 소개하는 방안을 고려해 보라. 파트너와 함께하는 일요일 브런치에 그를 초대하는 것도 방법이다. 만약 당신이나 프로테제에게 자녀가 있다면, 아이들과 함께 동물원이나 박물관에 갈 때 서로를 초대할 수도 있다. ⑤ 프로테제를 존중하고 결코 가르치려 들지 마라. - 프로테제는 자신을 낮추려는 경향을 보이기가 쉽다. 그럴 때는 프로테제에게 “당신이 회의에 들어가는 이유는 뭐죠? 전화 연결을 하고 커피를 나르기 위해서입니까, 아니면 업무 역량과 경험을 증명하기 위해서입니까?”라고 묻자.

⑥ 공정한 기회를 제공하라. - 성과가 뛰어난 여성 인재를 승진에서 제외시킨다면 조직의 발전이 저해될 뿐 아니라 남성 상사의 커리어에까지 악영향을 미칠 수 있다. ⑦ 고위직 스폰서의 역할이 특히 중요하다. - 조직의 다른 구성원들이 롤모델로 삼을 만큼 높은 위치에 있는 스폰서라면, 자신과 다른 성별의 프로테제를 헌신적으로 발굴하고 지원하는 모습을 공개적으로 강조해야 한다.

그리고 회사 차원에서 시행할 수 있는 조치들은 다음과 같다. ① 성적 위법 행위에 무관용 원칙을 적용하라. - 피해자 혹은 목격자가 당당히 목소리를 내고, 가해자가 반드시 처벌받으리라는 확신을 심어 줄 수 있도록 명백한 사내 법규를 제정해야 한다. ② 예방 교육 및 훈련 지침을 업데이트하라. ③ 신고와 문제 해결을 위해 새로운 창구를 오픈하라. - 성적 위법 행위를 신고했을 때 보복 당할지도 모른다는 두려움을 해소하기 위해 직속 관리자나 인사부서를 우회해서 목소리를 낼 수 있는 전용 창구를 만들어야 한다. ④ 공동의 가치를 강조하라. - 사원부터 임원까지, 모든 직원이 같은 편이라는 사실을 상기시켜야 한다. 부당한 행위로부터 자유로운 직장 문화는 조직과 구성원 모두에게 이익을 가져다준다(물론 가해자는 예외다. 그런 이는 애초에 이런 조직에서 환영받을 수 없다).

사람, 리더가 남길 수 있는 최고의 유산

야심 넘치는 인재들 중 상당수는 커리어를 마감한 후에는 긍정적인 발자국을 남기길 원한다. 그 발자국은 조직 문화 혁신일 수도, 새로운 시장 개척이나 유의미한 수익률 개선일 수도, 다양성 혹은 지속 가능성의 확대일 수도 있다. 자신이 맡은 역할을 제대로 해냈다는 확신일 수도 있고, 적절한 후계자에게 배턴을 넘겨줌으로써 애써 이룬 성취가 수포로 돌아가지 않게 만들었다는 자신감일 수도 있다.

이러한 야심은 조직도의 모든 영역에 적용된다. 그런데 스폰서십은 이런 종류의 유산을 창조하는 가장 좋은 방법 중 하나다. 사실 조직의 성격에 관계없이 후임자가 전임자의 노력을 수포로 되돌리는 일은 얼마든지 가능하다. 하지만 당신의 후계자가 충성심과 가치관, 그리고 성과를 검증한 뒤 직접 고무하고 훈련시킨 인재라면, 당신과 상호 교환적인 거래 관계를 맺고 온전한 투자와 지원을 경험한 인재라면, 그는 당신의 유산을 단순히 유지하는 데에 그치지 않고 더욱 성장시킬 가능성이 높다.

인재혁신센터의 조사 결과는 모든 단계의 리더들에게 일명 ‘유산 효과(legacy effect)’가 적용될 수 있다는 사실을 분명히 보여 준다. 이제 막 관리직에 오른 중간 관리자로부터 최고 경영진까지, 프로테제를 양성한 응답자들 중 39%는 ‘본인의 직업적 유산에 만족한다’고 답변했다. 프로테제가 없는 응답자들 중 같은 대답을 한 비율은 25%에 그쳤다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

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